事情成敗的關(guān)鍵在于信念而非方法，無論是你靈光乍現(xiàn)還是摸索出來的方法，或嘗到過些許甜頭，但久而久之以后都會被棄忘。而若是有了信念，其實(shí)方法就不缺了，就算是遭遇沖擊，你還是能夠“柳暗花明”又一策。

　　教練技術(shù)作為一種管理技術(shù)亦如此。眾多管理者非常青睞教練管理技術(shù)的高效，經(jīng)過培訓(xùn)和輔導(dǎo)已經(jīng)非常熟練地掌握了基本技巧，但回到企業(yè)教練的成果并不高效。透過觀察，發(fā)現(xiàn)答案是非常簡單，但卻非常嚴(yán)重，就是在與員工教練時，可以清晰看到，在內(nèi)心無法相信員工是“有”的，無法堅信他們是可以的。

　　如果你領(lǐng)教了教練式的高效，就必須明白它高效的核心之所在。這就是取決于她的本質(zhì)——“取”，而在傳統(tǒng)的管理或溝通中，主要是在“給”的概念下開展.而“取”即從員工頭腦里找到方法，之所以高效原因如下：

　　首先，是由員工自己發(fā)現(xiàn)的方法和策略，員工更加富有工作主動性和解決問題的積極性。而不是“什么都要聽別人的”，情緒和思維長期壓抑，遇到問題的第一反應(yīng)常是反彈和消極;

　　其次，因?yàn)樽园l(fā)地參與了目標(biāo)的制定。更加清晰自己工作角色的使命，形成自我的命令狀態(tài)，工作中自律性和調(diào)適力非常高，不用你太多監(jiān)督，也不用總是遇到問題就來咨詢你。降低了過多“溝通”和“交接”帶來的損耗與風(fēng)險;

　　再者，無論是目標(biāo)、路徑和策略，因?yàn)槭亲约合氲胶瓦x擇的，是自己的承諾，所以更愿意負(fù)責(zé)，養(yǎng)成員工的成果導(dǎo)向意識，激發(fā)員工對成功、對奉獻(xiàn)、對目標(biāo)的追求欲望;

　　同時，因?yàn)槿σ愿暗墓ぷ骶駹顟B(tài)，更加能夠激發(fā)自己的能力以及提高資源使用率，當(dāng)然，當(dāng)自己的能量不斷地增加以及目標(biāo)的自主完成，自然是激發(fā)了員工的自信心和斗志;

　　同樣，激發(fā)員工自我“當(dāng)家作主”的主人翁感，讓員工提高對目標(biāo)、對企業(yè)、對團(tuán)隊(duì)的忠誠度。“什么事是自己的事?”。答：“我正在做的事，正在參與的事就是自己的事”;

　　當(dāng)然，最最重要的是，當(dāng)這些都養(yǎng)成為一個團(tuán)隊(duì)習(xí)慣、企業(yè)習(xí)慣，成為一種文化的時候，那她的效應(yīng)和成果，作為管理者應(yīng)該清楚。

　　而這一切都?xì)w功于“取”，取出了員工的智慧、才能和熱情，取出了員工的思想、目標(biāo)和信念。因?yàn)橛泻芏鄸|西，事實(shí)上是他人永遠(yuǎn)也“給”不了的。

　　所以管理者自然是愿意“取”，但問題是“取”不下去。這就是一個現(xiàn)實(shí)的矛盾，想“取”但無法堅信員工是“有”的，當(dāng)然也就“取”得心里毛毛的，而放不開手腳。原因在于：

　　一是源于傳統(tǒng)的管理思想。一直以來都是這樣的：我說他們照做，我開單他們拿藥，他們按照規(guī)章辦事就行了。突然把“頭腦和手腳”都由他們來，心里還是比較虛。突然改變還是不習(xí)慣;

　　二是要面對現(xiàn)實(shí)目標(biāo)。企業(yè)要效益，我是要完成目標(biāo)的，哪有空去搞什么新模式，哪有空去“取”什么員工能力。工作不是練習(xí)，我還是守住過去比較穩(wěn)當(dāng);
三是自己比較能干。說來說去還是我自己“行”，比較有把握，“無法決定他人，但我可以把握自己”，我自己想怎么調(diào)整就怎么調(diào)整，心里踏實(shí)。

　　干的好與壞，至少我不會欺騙自己吧。再說，我都做這么久了，還是有成績可以驗(yàn)證的;

　　四是員工真的不行，真的“沒有”。他來公司這么久了沒有做出什么成績，平時“溝通”他也說不出什么東西啊。他雖然是個部門負(fù)責(zé)人了，但還是個“孩子”。

　　因?yàn)?ldquo;取”的核心恰是信其“有”，既然“沒有”又如何取呢?那么到底是我不愿意信，還是員工還真的沒有什么可以取呢?這就是我們很多管理者對于教練式管理在實(shí)際運(yùn)用中的最大障礙了。

　　第一，員工如果真的不行，真的“沒有”，那么為什么要聘用他呢?這和你聘用人才的初衷完全相背的。請你列出當(dāng)時你聘用他的理由，就可以看到有還是沒有?有什么?

　　第二，你剛才列出的理由只是你能看到的，是否還有你沒有看到，但事實(shí)上他也可以的呢?

　　第三，請你列出員工“沒有”、員工不行的關(guān)鍵因素，如果將這個因素移除了呢?

　　第四，你是否認(rèn)同，能力是鍛煉出來的，就如同你我一樣，也是從無到有，從不行到行。而我們有了經(jīng)驗(yàn)，如果讓員工比我們更快些，我們能做些什么呢?

　　第五，假設(shè)我們一直在“給”，他們真正能“受”的到底有多少呢?(即你的鞋他們穿著跑)。這僅僅是你期待的成果和速度嗎?

　　第六，我們自己是否也有不及之地?有多少?

　　第七，如果他們有了意愿，有了要求，而我們是否可以支持他們的不及之地呢?

　　“相信每個人都有巨大潛能”，這并不是一句僅用于鼓勵的語言，而是要在內(nèi)心堅信。至少，“三個臭皮匠賽過一個諸葛亮”的古諺，做為帶 “團(tuán)隊(duì)”的你應(yīng)該不會懷疑吧。很多管理者或是老板之所以累得死去活來，而不能自拔，就是因?yàn)槭冀K不相信這兩句已經(jīng)普及了許久的話是真實(shí)的。

　　我國古代思想家管子在其《心術(shù)篇》中就提到：無代馬走，使盡其力;無代鳥飛，使臂其翼。意思是，你不代替馬兒走路，馬兒自然會奮力前奔，你不用代替鳥兒飛翔，鳥兒自然會振翅高飛。激活員工智慧，擁有真正的團(tuán)隊(duì)能量，建設(shè)適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)環(huán)境下的現(xiàn)代高效企業(yè)，關(guān)鍵還是在于相信員工，相信員工有能力，有潛力，有意愿。如何“取”出來?這就是“教練”的工作了，也正是管理者的天職。

　　所以，教練式管理是一種模式，更是一種思想。

　　至于你說，即使相信員工“有”，但還是感覺速度有些慢。如果真是能做到這樣那就好辦了，我們的接下來的目標(biāo)和任務(wù)就是如何加強(qiáng)她的進(jìn)度就可以了。我說過了，只要有了信念，方法就不遠(yuǎn)了。

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