任何一家公司，不管它是賣什么的，都會說服務(wù)很重要。但是今天，為什么客戶服務(wù)還是這么糟糕？很簡單，因為，雖然顧客們抱怨多多，也上網(wǎng)發(fā)了無數(shù)憤怒的帖子，并且還有很多東西都在影響著這些公司的聲譽，但就是沒有足夠的激勵因素能刺激它們做出改進。

　　很多完全有能力提供良好服務(wù)的公司之所以選擇不這樣做，不是因為它們貪污腐化，也不是因為管理失敗，而是因為它們覺得糟糕的客戶服務(wù)是樁好生意。

　　舉個例子，一家公司如果完全沒有競爭對手，即使服務(wù)不到位，它也沒有任何損失。那么，在客戶服務(wù)上花錢—超出最低限度的—就是浪費。有線電視供應(yīng)商就是最好的例子。它們長期以來占據(jù)壟斷地位，顧客因為沒有別的選擇只能忍受它們不以為然的態(tài)度。因為這一點，它們在居民心目中的“喜愛程度”只比蟑螂差幾步而已。

　　關(guān)于服務(wù)，以低價著稱的零售商沃爾瑪做得并不多，但是它的顧客期待的也不多?；蛘吒_切地說，它的顧客對于服務(wù)有另外一套看法。沃爾瑪致力于給以最低的價格為消費者提供他們所需的商品，它所提供的服務(wù)正是那些拒絕所有致富建議的購買大軍所歡迎的。所以，只要沃爾瑪持續(xù)以低價給他們提供商品，他們就會認(rèn)為這里的服務(wù)不錯，即使這沒有購物助理也不提供送貨。諸如好市多（Costco）和BJ’s Wholesale Club這類倉儲式量販店的流行，就說明了這一點。在這些地方，自助服務(wù)是王道。

　　投入多少才算足夠

　　在市場占據(jù)絕對主導(dǎo)地位，不是公司膽敢怠慢顧客的惟一原因。有時候，正是因為它占據(jù)的“地盤”不夠多，它才會這樣做。凱洛格商學(xué)院的管理與組織專業(yè)副教授迪尤爾（Robert Dewar）說：“指望依靠快速增長而大出風(fēng)頭的企業(yè)常常會這樣做。它們的理念是‘先把顧客引起來，然后再考慮招呼他們的事情’。這些公司會把最好的資源投入在銷售團隊中，而隨便派個小職員負責(zé)服務(wù)。”

　　比這些膽敢失信于顧客的企業(yè)更普遍的，是根本承受不起讓所有顧客都滿意的成本的企業(yè)。按照前面的假設(shè)，在持續(xù)追求成本削減的環(huán)境下，即使是那些在與顧客打交道時仍然相信美德至上的企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)，這樣的美德實在是奢侈品，只有那些為精英提供服務(wù)的企業(yè)才用得起。你若是想留住所有顧客，成本是極其高的。

　　一家公司大部分的利潤其實都是來自相對較少的一部分顧客。有效的客戶關(guān)系管理項目能幫助企業(yè)找到這些顧客是誰，他們喜歡什么，然后你就可以向他們大獻殷勤，包括給他們提供比針對一般顧客更好的服務(wù)。

　　但是，有些管理專家就質(zhì)疑這種意在將最好的顧客轉(zhuǎn)變?yōu)橹艺\顧客的改進服務(wù)，能否為企業(yè)帶來相應(yīng)的回報：很多文章都指出客戶忠誠度—企業(yè)改進服務(wù)的終極目標(biāo)—并不像它聲稱的那樣是個賺錢機器。關(guān)鍵問題是，與采取很多別的提高運營效率的做法所帶來的回報相比，改進服務(wù)為企業(yè)所帶來的回報是比較小的。

　　“在客戶服務(wù)方面投入多少資金才算夠呢？”歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD）的管理學(xué)副教授賴納茨（Werner Reinartz）問道，“這筆預(yù)算最高是多少？關(guān)于這個問題，企業(yè)并沒有好好地想過。”確實想過這個問題的企業(yè)會意識到，最理想的預(yù)算當(dāng)然是以能令利潤實現(xiàn)最大化的那個額度為限，多一分也不加。“公司越是以利潤為重，他們就越可能會問自己，‘也許我們不應(yīng)該過度投資在客戶服務(wù)上？’”賴納茨補充道，“聰明的企業(yè)就能夠理解這個概念，一定程度上的不滿意是企業(yè)不可避免的事情。”

　　惡劣服務(wù)不是偶然

　　當(dāng)然，為了避免收到憤怒的顧客發(fā)來的投訴電郵與惡劣評價，大部分企業(yè)還是希望能令自己的顧客高高興興，而不管這些東西會不會對自己的利潤產(chǎn)生直接影響。

　　大部分希望在這方面做好的公司都是因為兩大過失而翻船的。第一是沒有糾正會影響整個公司運營情況的大的管理錯誤，而一味將精力放在糾正尤其對客戶服務(wù)有突出影響的錯誤上。

　　不久以前，Operations & Fulfillment雜志對一百五十八家不同規(guī)模的公司展開了問卷調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)有超過四分之一的回復(fù)者（一半以上都是小企業(yè)）沒有正確評估過自己的客戶服務(wù)質(zhì)量。“很多公司都鼓吹顧客第一的概念，但是對自身在客服方面的表現(xiàn)卻一無所知。”迪尤爾說。

　　即使對公司的客服質(zhì)量進行了評估，最終匯總到?jīng)Q策者手中的信息也可能不準(zhǔn)確。例如，迪尤爾警告說，由經(jīng)理們開展的客服質(zhì)量調(diào)查，其調(diào)查結(jié)論相當(dāng)可疑，尤其是當(dāng)這一調(diào)查與激勵措施掛鉤時。要確保其可信度，評估應(yīng)該在各方毫不知情的情況下開展。還有就是，即使得出了一些潛在有用的數(shù)據(jù)，很多公司還是會從中得出一些錯誤的結(jié)論。常見的一個錯誤就是利用這個調(diào)查來評估員工的績效，即據(jù)此確定他是否是一個高效員工，而沒將重點放在進行這一個流程本來想要得到的結(jié)果上—讓顧客滿意。

　　又一個錯誤是會計處理方法太粗糙。馬里蘭大學(xué)史密斯商學(xué)院的市場營銷學(xué)教授拉斯特（Roland Rust）強調(diào)，“你必須有能力將客服質(zhì)量數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成財務(wù)數(shù)據(jù)。”問題是，很多公司對于好的客服質(zhì)量能給自己帶來多少收益，比其對于差的客服質(zhì)量正在消耗組織多少成本了解得還要少。賴納茨說，“企業(yè)都很清楚評估客戶滿意度的方法，但是大多數(shù)公司都不知道怎么把客戶滿意度與公司利潤連接上。”

　　問題往往是因為組織狹隘主義—只站在公司的角度而不是顧客的角度來看待服務(wù)（事實上是公司所有運營活動）—而造成的。迪尤爾回憶起20世紀(jì)90年代，英國航空公司（British Airways，簡稱BA）的CEO馬歇爾（Colin Marshal）站在普通乘客而非投資銀行家的立場審視了公司的經(jīng)營之道，最后將這家剛實現(xiàn)私營化的企業(yè)變成了最受商務(wù)人士喜歡的航空公司。后來，艾林（Bob Ayling）取代了馬歇爾。艾林屬于那種高高在上的領(lǐng)導(dǎo)者，2000年，因為糟糕的服務(wù)導(dǎo)致BA的業(yè)務(wù)伙伴都棄它而去，艾林也因此下臺。在現(xiàn)實中，艾林這種類型的領(lǐng)導(dǎo)者比馬歇爾那種更加常見。

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