喬春洋：說(shuō)說(shuō)團(tuán)隊(duì)

        經(jīng)濟(jì)全球化的壓力和激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，迫使現(xiàn)代企業(yè)不斷對(duì)低效的產(chǎn)銷(xiāo)過(guò)程進(jìn)行重組，逐漸完善從采購(gòu)、制造、銷(xiāo)售直至服務(wù)的企業(yè)價(jià)值鏈，加快企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境變化的反應(yīng)速度。所有這些，都不可能在強(qiáng)調(diào)等級(jí)、服從和控制等傳統(tǒng)管理方式下有效完成，也不可能單靠一個(gè)人的力量去完成，即使身居高位的領(lǐng)導(dǎo)人也是如此，而只能由哪些有專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能及相關(guān)信息的員工組成跨部門(mén)、跨職能的高級(jí)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。另外，員工也不再滿(mǎn)意原先單調(diào)、枯燥、重復(fù)的工作和被動(dòng)地接受上級(jí)的命令和指示，不再單純地把工作作為謀生的手段，認(rèn)為工作是生活方式的一種選擇，他們希望在工作中找到樂(lè)趣，在工作中尋找自我發(fā)展和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。在這種情況下，集思廣益、相濡以沫的團(tuán)隊(duì)便顯得極為重要。20多年前，當(dāng)沃爾沃、豐田、通用食品等公司把團(tuán)隊(duì)融入他們的生產(chǎn)過(guò)程中時(shí)，曾轟動(dòng)一時(shí)，成為新聞熱點(diǎn)?，F(xiàn)在，情況已截然不同，在全球大部分企業(yè)中，團(tuán)隊(duì)已成為主要的運(yùn)作方式。
        所謂團(tuán)隊(duì)，就是由一些具有共同信念的員工為達(dá)到共同目標(biāo)而組織起來(lái)，各成員通過(guò)溝通與交流，保持目標(biāo)、手段、方法的高度一致，從而能夠充分發(fā)揮各成員的主觀能動(dòng)性。團(tuán)隊(duì)可以運(yùn)用集體智慧將人力、物力、財(cái)力集中于某一方面，創(chuàng)造出一流的業(yè)績(jī)。
        斯蒂芬•羅賓斯（Stephen P.Robbins）認(rèn)為團(tuán)隊(duì)是指為實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體所組成的正式群體。J.R.凱澤思貝奇和D.K.史密斯在《團(tuán)隊(duì)的智慧——創(chuàng)建高效的組織》一書(shū)中將團(tuán)隊(duì)定義為：“團(tuán)隊(duì)由少數(shù)的人組成，這些人具有相互補(bǔ)充的技能，為達(dá)到共同的目的和績(jī)效目標(biāo)，他們使用同樣的方法，他們相互之間承擔(dān)責(zé)任。”在這個(gè)定義中，所謂“少數(shù)”是指每個(gè)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)從2個(gè)到25個(gè)不等；所謂“相互補(bǔ)充的技能”主要包括三個(gè)方面，既技術(shù)或功能的專(zhuān)長(zhǎng)、解決問(wèn)題和制定決定的技能、處理人際關(guān)系的技能；所謂“共同的目的和績(jī)效目標(biāo)”是指在團(tuán)隊(duì)中，共同目的可使團(tuán)隊(duì)具有較好的狀態(tài)和動(dòng)力機(jī)制，而特定的績(jī)效目標(biāo)是共同目的的重要組成部分；所謂“同樣的方法”是指團(tuán)隊(duì)需要發(fā)展出一種共同的實(shí)現(xiàn)其目的的手段；所謂“相互之間承擔(dān)責(zé)任”是指在團(tuán)隊(duì)中對(duì)自己和其他團(tuán)隊(duì)成員作出的承諾，承擔(dān)義務(wù)與相互信任。
        一支團(tuán)隊(duì)一般應(yīng)具備以下六個(gè)基本特征：
        （1） 明確的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員可以有不同的目的、不同的個(gè)性，但作為一個(gè)整體，必須有共同的奮斗目標(biāo)。
        （2） 清晰的角色。有效團(tuán)隊(duì)的成員必須在清楚的組織架構(gòu)中有清晰的角色定位和分工，團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)清楚了解自己的定位與責(zé)任。
        （3） 相互的技能。團(tuán)隊(duì)成員要具備為實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的基本技能，并能夠有良好的合作。
        （4） 相互間信任。相互信任是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)最顯著的特征。
        （5） 良好的溝通。團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流，才會(huì)使成員的情感得到交流，才能協(xié)調(diào)成員的行為，使團(tuán)隊(duì)形成凝聚力和戰(zhàn)斗力。
        （6） 合適的領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往起到教練或后盾作用，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是企圖控制下屬。
        依據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)，可以將團(tuán)隊(duì)分為不同的種類(lèi)。按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)的松緊程度可以分為緊密型團(tuán)隊(duì)與松散型團(tuán)隊(duì)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的管理方式可以分為民主型團(tuán)隊(duì)與專(zhuān)制型團(tuán)隊(duì)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)的合作方式可以分為合作團(tuán)隊(duì)和競(jìng)爭(zhēng)團(tuán)隊(duì)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的不同工作可以分為作業(yè)團(tuán)隊(duì)、營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)和管理團(tuán)隊(duì)，按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)合作方式和團(tuán)隊(duì)成員在完成任務(wù)時(shí)相互依賴(lài)性的不同可以分為相互作用型團(tuán)隊(duì)、協(xié)作型團(tuán)隊(duì)和對(duì)抗型團(tuán)隊(duì)。斯蒂芬•羅賓斯則根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的來(lái)源，擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)存在的目的不同，將團(tuán)隊(duì)分為三種類(lèi)型：?jiǎn)栴}解決型團(tuán)隊(duì)、自我管理型團(tuán)隊(duì)和跨功能型團(tuán)隊(duì)。
        團(tuán)隊(duì)所具有的多樣性和它所薿藏的巨大的人力資源是品牌戰(zhàn)略資源的有機(jī)組成部分。團(tuán)隊(duì)培育品牌文化，提升員工的工作熱情和奉獻(xiàn)精神。它使員工不辭勞苦、精誠(chéng)團(tuán)結(jié)、忠于職守、敬業(yè)向上，使組織變得更富于生命力和創(chuàng)造力。正如英國(guó)學(xué)者尼克•海伊斯所指出的：“在一個(gè)已經(jīng)使其團(tuán)隊(duì)工作走向正軌的組織中，人們的工作更有效率，經(jīng)受的壓力更小，并且能對(duì)其工作做出更大的貢獻(xiàn)。人們?cè)谠摴竟ぷ鞯臅r(shí)間更長(zhǎng)，并且請(qǐng)的病假也不像在其它公司那么多，他們提出新的觀點(diǎn)，并努力改進(jìn)其工作方式。結(jié)果是該組織的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更加順暢，能夠節(jié)約資金，變得更加有競(jìng)爭(zhēng)力。”
        團(tuán)隊(duì)完成品牌的戰(zhàn)略任務(wù)，推進(jìn)組織的變革過(guò)程。一個(gè)擁有良好團(tuán)隊(duì)精神的組織在競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)中，必然會(huì)形成巨大的優(yōu)勢(shì)?，F(xiàn)在，越來(lái)越多的組織出現(xiàn)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的工作方式已經(jīng)取得良好的成效。員工的素質(zhì)提高，滿(mǎn)意度增加，組織的決策更加靈活、更加迅速，任務(wù)完成得更加切底、更加富有效率， 與顧客的溝通更為直接，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到提高。“世界上不存在完美的人，但可能存在完美的團(tuán)隊(duì)”。這是管理學(xué)界承認(rèn)的一個(gè)觀點(diǎn)。