增強(qiáng)戰(zhàn)略合作成功幾率的關(guān)鍵，是提高自己的管理能力。這也正是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在最為缺乏的。

　　盡管已歷經(jīng)近半年之久，娃哈哈與達(dá)能的紛爭(zhēng)仍無(wú)法了斷，訴訟進(jìn)展也很緩慢。曾經(jīng)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系徹底破裂，而雙方的爭(zhēng)執(zhí)更被認(rèn)為是一場(chǎng)“誰(shuí)也輸不起的戰(zhàn)爭(zhēng)”。

　　并非個(gè)案。事實(shí)上，早在“競(jìng)合”一詞流行之前，戰(zhàn)略合作已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略很重要的一部分。媒體更愿意稱之為“聯(lián)姻”。只不過(guò)，這種婚姻多以關(guān)系破裂而告終。而在中國(guó)，因?yàn)閯倓偱d起的企業(yè)多數(shù)管理能力缺乏，則更容易陷入到危險(xiǎn)中。

　　“我確信，達(dá)能確實(shí)是一開始就設(shè)置了陷阱。”三星經(jīng)濟(jì)研究院中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心院長(zhǎng)樸勝虎對(duì)《中外管理》說(shuō)，“這是國(guó)際強(qiáng)勢(shì)企業(yè)利用中國(guó)企業(yè)的典型案例。”

　　那么對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，該怎樣理解戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，并成功地建立合作和維護(hù)自己？

　　需審視的“中國(guó)特色”

　　正如我們所看到的，戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是企業(yè)間比較常用的合作協(xié)議，如今多數(shù)企業(yè)都將之納入到企業(yè)戰(zhàn)略之中。戰(zhàn)略合作的模式雖然紛繁多樣，但都可以其是否涉及股權(quán)來(lái)識(shí)別。

　　非股權(quán)合作一般是兩個(gè)合作伙伴把自己擅長(zhǎng)的某個(gè)資源拿出來(lái)，建立一個(gè)組織，采取資源互換的形式進(jìn)行合作，比如海爾和三洋，互相利用對(duì)方的銷售渠道，還可以共同促銷、研發(fā)等。

　　股權(quán)合作形式則以成立合資公司最為普遍，比如上汽和通用。在中國(guó)，這也是最典型的形式。但需要強(qiáng)調(diào)的是，這與西方恰恰相反。

　　顯然，這一“中國(guó)特色”部分原因是政策造成的。早年中國(guó)曾有政策規(guī)定：外國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)必須與中國(guó)企業(yè)成立合資公司，眾多汽車合資企業(yè)便是這一政策下的產(chǎn)物。但大約從2000年起，這方面的管制逐漸放松，合資公司數(shù)量隨之急劇下降。

　　“但有個(gè)很有趣的現(xiàn)象，在過(guò)去兩三年中，中外合資數(shù)量又有所回升。”樸勝虎說(shuō)。而另外一個(gè)變化是：早期的股權(quán)合作多數(shù)在中國(guó)公司和外國(guó)公司之間展開，而現(xiàn)在，中國(guó)公司之間的合作也大大增多。

　　很多西方公司扎根中國(guó)已有多年，隨著對(duì)本地市場(chǎng)的了解加深，可能不需要和本地公司合作的輔助。此外，和本地公司合作的難度也使他們對(duì)開展合作比較謹(jǐn)慎。樸勝虎認(rèn)為：這些都是中外合資公司數(shù)量下降的原因。但盡管如此，因?yàn)樵谥袊?guó)扎根已久，對(duì)合作伙伴也更了解，外資公司越來(lái)越明白找到心儀伙伴的技巧；愈發(fā)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，也促使外資公司尋找一些合作伙伴來(lái)共同應(yīng)對(duì)。因此，這幾年，跨國(guó)公司在中國(guó)對(duì)尋找合作伙伴的態(tài)度較之以往更為積極。

　　“跨國(guó)公司與中國(guó)企業(yè)建立合資公司，以前是為了進(jìn)入中國(guó)，現(xiàn)在可能更多地是為了戰(zhàn)略意圖。”樸勝虎說(shuō)，“因?yàn)椴皇浅鲇谡咚?，成功可能性要大一些?rdquo;

　　盡管如此，在樸勝虎看來(lái)，中國(guó)企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系以股權(quán)合作居多仍是需要審視的。因?yàn)楣蓹?quán)合作涉及到資金，而且一旦雙方拿出錢成立公司，都希望能賺錢，要考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)，因此為合作增加了難度。而非股權(quán)合作則要簡(jiǎn)單容易得多，大家為了特別明確的目標(biāo)走到一起，只需要考慮近期明確的目標(biāo)即可。事實(shí)上，在西方，大部分企業(yè)戰(zhàn)略合作關(guān)系也都采取了這種模式。

　　“非股權(quán)合作目標(biāo)明確，雙方各有資源并對(duì)對(duì)方有所需求，把各自的互補(bǔ)資源用到一起，更能反映合作的實(shí)質(zhì)。”樸勝虎說(shuō)，“我希望能看到中國(guó)涌現(xiàn)出更多的非股權(quán)合作模式，因?yàn)檫@是真正的雙方互有所需，對(duì)企業(yè)是有用的。”

　　未雨綢繆

　　或許正因?yàn)楣蓹?quán)合作的難度更高，已經(jīng)有研究證實(shí)：這種戰(zhàn)略合作的失敗案例數(shù)量要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功的，失敗率通常為70%。與此相比，非股權(quán)合作盡管成功率相對(duì)高，但失敗案例也比比皆是。

　　“成功只能說(shuō)是個(gè)例外，絕對(duì)不是個(gè)規(guī)律。”樸勝虎說(shuō)。

　　經(jīng)濟(jì)上的原因是導(dǎo)致合作失敗的主要原因之一。開展戰(zhàn)略合作的雙方無(wú)疑都想得到回報(bào)，當(dāng)其中的一方認(rèn)為對(duì)方比自己得到的更多，感覺在經(jīng)濟(jì)上得到的補(bǔ)償不一樣，就容易起爭(zhēng)執(zhí)，雖然在合作，事實(shí)上卻都各懷心思，會(huì)為合作關(guān)系埋下不定時(shí)炸彈。

　　此外，公司的情況是會(huì)隨著時(shí)間的推移而變化的，當(dāng)企業(yè)在開始合作時(shí)所看重的利益，因情況變化而不再如當(dāng)初所設(shè)想的那樣，爭(zhēng)執(zhí)便不可避免。達(dá)能和娃哈哈就是個(gè)典型案例，當(dāng)年對(duì)娃哈哈來(lái)說(shuō)，國(guó)外資本極其重要，現(xiàn)在則有所不同，自然容易產(chǎn)生紛爭(zhēng)。

　　另外，每個(gè)公司有自己的文化，需要相互適應(yīng)；而一旦涉及跨國(guó)合作，國(guó)家文化的不同，也可能導(dǎo)致合作失敗。

　　“根據(jù)我的研究，經(jīng)濟(jì)上的原因仍是最主要的，如果企業(yè)能看到可以得到什么好處，他們就可能克服文化上的沖突。”樸勝虎說(shuō)。

　　不過(guò)，雖然戰(zhàn)略合作的成功多數(shù)只是“例外”，但仍有一些辦法可以未雨綢繆。

　　首先需要做的是考慮雙方是否可以相互提供價(jià)值。“這是非常重要的，的確正如結(jié)婚一樣，要考慮我所找的合作伙伴是否具備我想要的能力；第二，是否能合作愉快。”樸勝虎說(shuō)。

　　前者顯然相對(duì)容易衡量，但需要注意的是要考慮合作能否長(zhǎng)期成功，因?yàn)榄h(huán)境是可能改變的。而比較困難的是第二點(diǎn)，需要衡量對(duì)方是否值得信任，因?yàn)榭尚?，合作?huì)更穩(wěn)定長(zhǎng)久，但信任卻是很難評(píng)估的。

　　樸勝虎提供的可操作方法是“查看‘歷史’”。

　　“這可能找到一些線索。”他說(shuō)，“比如這個(gè)公司有很多成功的合作伙伴案例，能說(shuō)明兩點(diǎn)，一是在它行業(yè)內(nèi)知名度很好，有很多公司來(lái)找它合作；第二，它有合作經(jīng)驗(yàn)，知道怎樣解決合作伙伴的爭(zhēng)執(zhí)。”

　　而在選擇戰(zhàn)略合作伙伴時(shí)，掌握一些規(guī)則是必要的。這包括：

　　1.明確利益上的回報(bào)。

　　要有明確的目標(biāo)，以保證利益?，F(xiàn)在戰(zhàn)略合作越來(lái)越多地發(fā)生在直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間，這也使失敗率越來(lái)越高。所以經(jīng)濟(jì)上的回報(bào)能否實(shí)現(xiàn)就成為合作成功的重要原因。

　　2.彼此之間有信任。

　　這是很重要的，因?yàn)榧词拱l(fā)生沖突，如果互相信任，也會(huì)順利解決。

　　3.清楚自己的戰(zhàn)略意圖。

　　因?yàn)?，合作的成功與否并不意味著合作雙方的成功與否。許多戰(zhàn)略合作中都有些隱性的意圖，比如想把規(guī)模做成最大，得到先進(jìn)技術(shù)等，所以在建立合作伙伴時(shí)要對(duì)自己的戰(zhàn)略意圖很清楚，即使合作不成功，但戰(zhàn)略意圖成功也可以。

　　當(dāng)然，當(dāng)戰(zhàn)略合作伙伴已經(jīng)選定后，任務(wù)并沒結(jié)束。還需要對(duì)伙伴關(guān)系進(jìn)行“管理”。在股權(quán)合作中，傳統(tǒng)上認(rèn)為占多少股權(quán)就有多少控制權(quán)，但現(xiàn)實(shí)案例說(shuō)明其實(shí)不完全是這樣，真正的控制權(quán)取決于誰(shuí)更有價(jià)值，比如誰(shuí)擁有的資源更重要。也因此，中國(guó)公司想取得決定權(quán)，就要練好內(nèi)功，提高自己的管理能力，使自己更為有經(jīng)驗(yàn)，更老練，要了解西方管理的特色，這也正是中國(guó)企業(yè)現(xiàn)在最為缺乏的。

　　但需要強(qiáng)調(diào)的是，締結(jié)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系時(shí)，首先需要注意的不應(yīng)該是決定權(quán)，而是價(jià)值。要確信能從合作中得到一定的價(jià)值，如果能確定，則肯定能找到方法讓這個(gè)價(jià)值創(chuàng)造出來(lái)，而決定權(quán)之所以變得重要，多數(shù)時(shí)候是因?yàn)闋?zhēng)執(zhí)已經(jīng)產(chǎn)生了。

　　不過(guò)，對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高自己的能力仍是最重要的。合作的主題永遠(yuǎn)都是為了更好的競(jìng)爭(zhēng)，最終是為自己提高價(jià)值。當(dāng)企業(yè)各自都有自己的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，也會(huì)為非股權(quán)合作奠定基礎(chǔ)。

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