在今日的競爭環(huán)境中，忽視質(zhì)量問題的企業(yè)無異于自殺。
--美國總統(tǒng)工業(yè)競爭力委員會
主席約翰•揚
把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈
--日立的質(zhì)量管理

兩大法寶
日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個小電機修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。由于它是一家股份制企業(yè)，與其他家族式日本大公司不同，日立的歷任總經(jīng)理相互間沒有血緣關(guān)系。隨著二戰(zhàn)前日本工業(yè)的迅速發(fā)展，日立公司也日益壯大，到1941年底第二次世界大戰(zhàn)全面爆發(fā)時，日立發(fā)展成經(jīng)營涉及電力設(shè)備、機車車輛和通訊設(shè)備等多個領(lǐng)域、日本最大的綜合性機械電氣制造廠家?，F(xiàn)在，日立已經(jīng)成為世界上最大的電器設(shè)備制造商之一。它的產(chǎn)品遍及信息系統(tǒng)和電子設(shè)備、動力和產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)、家用電器、材料工業(yè)四大領(lǐng)域，共20000余種。它的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)遍布五大洲50多個國家和地區(qū)，在海外擁有70余家制造公司和100余家銷售與維修服務(wù)公司。1997年，公司全球銷售收入近700億美元，列《財富》雜志98世界500強第21位，在電子電器設(shè)備行業(yè)廠家中位居美國通用電氣公司之后列世界第二位（見下表），在日本最大工業(yè)企業(yè)中也僅次于豐田汽車公司。


世界電器設(shè)備制造商十強（1998）
（單位：百萬美元）

排名 公司名稱 國別 銷售額 利潤額
1 GENERAL ELECTRIC通用電氣 美國 90，840.0 8,203.0
2 HITACHI 日立 日本 68，567.0 28.3
3 MATSHUSHITA ELECTRIC INDUSTRIAL 松下電器 日本 64，280.6 762．5
4 SIEMENS 西門子 德國 63，754.6 1，427.4
5 SONY 索尼 日本 55，033.0 1，809.1
6 TOSHIBA 東芝 日本 44，467.2 59.8
7 NEC 日本電氣 日本 39，926.5 336.5
8 ROYAL PHILIPS ELECTRONICS飛利浦 荷蘭 39，188．4 2，938．6
9 MITSUBISHI ELECTRIC 三菱電氣 日本 30，967.3 -862.9
10 SAMSUNG ELECTRICS 三星電子 韓國 23，809.9 -40.2
注：本表根據(jù)《財富》“98世界500強”編制，銷售額和利潤額均是1997財政年度數(shù)字。
日立之所以能夠取得如此巨大的成功，主要在于它的兩大法寶：一個是十分注重技術(shù)革新和應(yīng)用，另一個是視質(zhì)量為企業(yè)的生命。在技術(shù)革新與應(yīng)用方面，日立經(jīng)過幾十年的努力，建立了完善的研究與開發(fā)體制，并在美國建立了兩個研究開發(fā)中心，在歐洲與兩個實驗室、大學(xué)合作建立了兩個研究所。1997年，公司共有研究人員1．7萬名，分布于35個研究所，研究與開發(fā)經(jīng)費近50億美元，約占公司年銷售額的7％。獲布魯塞爾國際博覽會大獎的電子顯微鏡、晶體管電子計算機、日本第一輛子彈頭列車、日本第一套核動力發(fā)電設(shè)備、世界首次成功的光纖通訊實驗、高靈敏度攝像管記載著日立技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)輝煌的歷史和燦爛的今天。在質(zhì)量管理方面，日立公司票承了日本企業(yè)重視質(zhì)量的傳統(tǒng)，是世界上產(chǎn)品質(zhì)量最過硬的公司之一。
日立與中國的關(guān)系始于60年代，在其后20年間，日立主要向中國提供產(chǎn)品、技術(shù)和設(shè)備。改革開放以后，日立開始在中國興辦合資企業(yè)：1982年，日立與福建電子進(jìn)出口公司和福建投資企業(yè)公司合資，建立福建日立電視機有限公司，這是日立在華第一家合資企業(yè)，是日本大跨國公司在華第一家合資企業(yè)，也是中國第一家合資電子企業(yè)；1989年，日立與深圳賽格集團(tuán)和中國電子信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)合資，興建深圳賽格日立彩色顯示器件有限公司，生產(chǎn)彩色顯像管。1992年以來，日立明顯加快了在中國建立生產(chǎn)基地的步伐：1993年，上海日立電器有限公司成立；1994年4月，上海日立家用電器有限公司成立；1992-1995年4年中，日立就在華投資建立了10家企業(yè)，加上此前的兩家，日立在華投資企業(yè)達(dá)到了12家。隨著日立在華業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，日立公司加強了對中國業(yè)務(wù)的管理。1994年10月，日立（中國）有限公司成立，這是一家控股性投資公司，它將日立在這12家企業(yè)中的全部資產(chǎn)納入旗下，構(gòu)成傘型企業(yè)結(jié)構(gòu)，對其在華業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理。同時，中國地區(qū)業(yè)務(wù)已經(jīng)從日立亞洲部中獨立出來，成立了“中國事業(yè)開發(fā)本部”。
日立在這些合資和獨資企業(yè)中堅持不懈地推行它的兩大法寶：認(rèn)真及時地轉(zhuǎn)讓技術(shù)；堅持高標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，把質(zhì)量意識滲透到每一個企業(yè)員工的心中。這兩個方面是相互聯(lián)系的，因為技術(shù)轉(zhuǎn)讓成功與否關(guān)鍵看產(chǎn)品質(zhì)量能否達(dá)到預(yù)期的國際先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)。因此，可以說，日立在華企業(yè)管理的重點和精髓，就是質(zhì)量管理。
日本式質(zhì)量管理模式
質(zhì)量管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展，因此各國企業(yè)都十分重視對產(chǎn)品的質(zhì)量管理。它們的管理思想和措施與各自的文化結(jié)合，形成了各具特色的質(zhì)量管理模式，其中最典型的是美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。
美國是質(zhì)量管理的發(fā)源地，無論是“統(tǒng)計質(zhì)量管理法”還是“全面質(zhì)量管理法”都源于美國。經(jīng)過上百年的發(fā)展，美國已經(jīng)形成獨具特色的質(zhì)量管理思想、質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法，被稱為美國質(zhì)量管理模式。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理思想經(jīng)歷了三個階段：早期主要依靠操作者的技術(shù)；其后主要依靠事后檢驗；現(xiàn)在則是以預(yù)防為主。首先，美國企業(yè)普遍重視產(chǎn)品質(zhì)量。美國企業(yè)界認(rèn)為：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，消費者有自己的選擇權(quán)，這就是向生產(chǎn)者投“貨幣選票”，為了吸引這些選票，企業(yè)必須盡量了解消費者需求，降低成本，提高質(zhì)量。其次，美國企業(yè)強調(diào)質(zhì)量的綜合特性。他們認(rèn)為質(zhì)量特性主要包括性能、壽命、可靠性、安全性和經(jīng)濟(jì)性，產(chǎn)品應(yīng)該融這五大特性于一身，產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該是這些特性的總和。再次，美國企業(yè)推崇“以預(yù)防為主”的觀念。他們雖然也注意成品的檢驗，但更注重工序過程中的預(yù)防，把質(zhì)量問題控制在產(chǎn)品形成之前。第四，美國企業(yè)非常強調(diào)高層管理人員的質(zhì)量責(zé)任。企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)人員都要接受質(zhì)量管理培訓(xùn)，他們的工資、紅利及其他獎勵都要視質(zhì)量管理成績而定，有的企業(yè)質(zhì)量管理成果在紅利和獎勵中的比例甚至達(dá)到40％。第五，美國企業(yè)特別注重質(zhì)量指標(biāo)的完成。他們將質(zhì)量指標(biāo)分解得很細(xì)，落實到每道工序和每個人，產(chǎn)品要根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗，追求100％的合格率。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理組織制度是與其質(zhì)量管理思想相適應(yīng)的。首先，質(zhì)量管理圍繞高層領(lǐng)導(dǎo)和質(zhì)量管理專家來實施，質(zhì)量經(jīng)理和質(zhì)量管理專家在質(zhì)量管理中居于核心地位。其次，將解決質(zhì)量保證問題的權(quán)力分散，各部門在質(zhì)量經(jīng)理和專家的指導(dǎo)下分工負(fù)責(zé)，只有問題比較普遍時才向上級部門報告。再次，常設(shè)管理機構(gòu)和臨時管理機構(gòu)并存。除質(zhì)量促進(jìn)委員會、可靠性委員會等常設(shè)質(zhì)量管理機構(gòu)外，美國企業(yè)還經(jīng)常為特定目的設(shè)立臨時質(zhì)量管理機構(gòu)，如福特汽車為生產(chǎn)專用部件而成立的臨時工作小組等。第四，美國企業(yè)還十分重視質(zhì)量檢驗工作，積極改進(jìn)質(zhì)檢儀器，提高質(zhì)檢人員素質(zhì)。
美國企業(yè)的質(zhì)量管理方法主要是全面質(zhì)量管理，它是60年代初期由通用電氣公司的工程師費根鮑姆創(chuàng)立的，其基本內(nèi)容是：企業(yè)全體員工及其有關(guān)部門同心協(xié)力，綜合運用管理技術(shù)、專業(yè)技術(shù)和科學(xué)方法，經(jīng)濟(jì)地開發(fā)、研制、生產(chǎn)和銷售用戶滿意的產(chǎn)品。
日本企業(yè)則從自身實際和日本文化出發(fā)，形成了有自己特色的質(zhì)量管理模式。先看看日本企業(yè)的質(zhì)量管理思想。首先，日本企業(yè)樹立了“無次品”的質(zhì)量管理觀念。一般國家認(rèn)為把廢品率降到1％以下意義不大，可是在日本公司的質(zhì)量圖表上，廢品率不是以百分之幾表示，而是以百萬分之幾表示，長遠(yuǎn)目標(biāo)--是零。日本企業(yè)還宣傳“每個廢品都是寶”的觀念，對廢品進(jìn)行仔細(xì)研究，找出質(zhì)量管理中存在的問題。其次，日本企業(yè)質(zhì)量管理是面向消費者的。日本工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)將質(zhì)量管理定義為：“質(zhì)量管理是經(jīng)濟(jì)地生產(chǎn)合格產(chǎn)品的一種生產(chǎn)方式體系，或者是滿足顧客需求的服務(wù)”。日本企業(yè)也認(rèn)為“質(zhì)量管理就是發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)于一種優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應(yīng)是最經(jīng)濟(jì)、最有用，并使消費者滿意”。因此，他們提出“最現(xiàn)實的質(zhì)量好壞標(biāo)準(zhǔn)就是顧客是否滿意”，“百分之一的次品對顧客來說就是百分之百的次品”。再次，追求產(chǎn)品的適用性，不以合格率為主要標(biāo)準(zhǔn)，擴大產(chǎn)品優(yōu)等率。第四，日本企業(yè)重視質(zhì)量管理中人的因素，強調(diào)全員參與質(zhì)量管理。
日本的質(zhì)量管理組織制度同樣體現(xiàn)了他們的質(zhì)量管理思想。第一，重視基層人員和一線操作人員的質(zhì)量管理職能。第二，重視加強產(chǎn)品形成早期階段的管理，把質(zhì)量管理的重點放在設(shè)計方案、加工樣品、調(diào)整工藝流程等階段，事先把好質(zhì)量關(guān)。第三，注意生產(chǎn)的連續(xù)性和穩(wěn)定性，不搞形式主義、突擊生產(chǎn)、超負(fù)荷運轉(zhuǎn)。第四，跨企業(yè)組織質(zhì)量管理協(xié)作。日本企業(yè)從外部購入的零部件占到制造成本的一半以上，為了保證質(zhì)量，企業(yè)間相互真誠的質(zhì)量保證就極為重要。第五，進(jìn)行普遍的質(zhì)量管理教育。
日本企業(yè)的質(zhì)量管理方法在美國企業(yè)質(zhì)量管理方法的基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。首先是從全面質(zhì)量管理發(fā)展成為全公司甚至全社會質(zhì)量管理，公司內(nèi)部從董事、經(jīng)理、中層管理人員、基層管理人員直至一線技術(shù)工人，公司關(guān)聯(lián)企業(yè)和上下游企業(yè)全員參與。其次，日本企業(yè)重視質(zhì)量問題，十分注重對質(zhì)量問題進(jìn)行“診斷”，找出毛病。
日立的質(zhì)量管理
日立公司的質(zhì)量管理是典型的日本式質(zhì)量管理。日立也將其質(zhì)量管理思想、組織制度和管理方法推廣到它在中國的合資和獨資企業(yè)。在上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義主持的公司第一次高級管理人員會議上，主題就是如何抓產(chǎn)品質(zhì)量，會議提出“把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈之中”。日立在中國的第一家合資企業(yè)--福日公司自成立時起一直推行“雙零管理”（以降低成本為目的的“零庫存管理”和以提高產(chǎn)品質(zhì)量為目的的“零缺陷管理”）。上海日立電器有限公司正是憑借對質(zhì)量的超前意識雄霸市場的。
日立質(zhì)量管理的核心是全員參與質(zhì)量管理，其具體體現(xiàn)是“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”的質(zhì)量管理模式。
“3Ｎ”是指質(zhì)量管理的原則為“不接受（Ｎｏ　ａｃｃｅｐｔｉｎｇ）不合格產(chǎn)品、不制造（Ｎｏ?。恚幔睿酰妫幔悖簦酰颍椋睿纾┎缓细癞a(chǎn)品、不移交（Ｎｏ　ｔｒａｎｓｆｅｒｒｉｎｇ）不合格產(chǎn)品”。其目的是控制生產(chǎn)全過程的質(zhì)量，確保經(jīng)過每位員工之手加工的零部件達(dá)到100％的合格率，達(dá)到零缺陷的質(zhì)量目標(biāo)。日立要求每個操作者將“3Ｎ”原則銘記在心，以便使生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)始終處于受控狀態(tài)，使生產(chǎn)全過程進(jìn)入有序的良性循環(huán)中。通過執(zhí)行“3Ｎ”原則，日立希望在每一個崗位上，每一個員工中牢固樹立起“生產(chǎn)自己和顧客都滿意的產(chǎn)品”的市場新理念，形成人人注重質(zhì)量、環(huán)環(huán)相扣保證質(zhì)量的有效機制。
“4Ｍ”是指對“人（ｍａｎ）、機器（ｍａｃｈｉｎｅ）、材料（ｍａｔｅｒｉａｌ）、方法（ｍｅｔｈｏｄｓ）”4種質(zhì)量管理要素的科學(xué)運用。即人--激發(fā)最大的競爭意識；機器--保持最高的開工率；材料--達(dá)到合理的投入產(chǎn)出；方法--應(yīng)用最佳的手段與途徑。其中，突出對人的管理和發(fā)揮人的能動作用是“4Ｍ”的精髓。日立在中國的企業(yè)和日本日立在機器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素質(zhì)。要達(dá)到國際先進(jìn)水平，制造一流產(chǎn)品，就必須著力在“人”字上下工夫，變“三個一樣”為“四個一樣”，使“4Ｍ”都能與國際先進(jìn)水平接軌。為此，上海日立電器公司確立了“以人為本”的建企方針。
“5Ｓ”是指進(jìn)行文明生產(chǎn)的5個管理手段，即“整理、整頓、清掃、清潔、身美”。整理就是把要與不要的東西徹底分開，要的擺在指定位置掛牌明示，不要的則堅決處理掉；整頓是指一經(jīng)檢查發(fā)現(xiàn)未作標(biāo)志又未被處理的物品，現(xiàn)場管理干部將追究當(dāng)事人的責(zé)任；清掃就是將工作場所、環(huán)境、儀器設(shè)備、材料、工具夾等上的灰塵、污垢、碎屑、泥沙等臟物清洗抹拭干凈；清潔是指在以上三個環(huán)節(jié)之后的日常性維持活動，在每天下班前3分鐘（或5分鐘）實行全員參加的清潔作業(yè)，使整個環(huán)境隨時都維持良好狀態(tài)；身美就是培養(yǎng)全體員工的良好禮貌禮節(jié)、工作習(xí)慣、組織紀(jì)律、敬業(yè)精神。其目的是創(chuàng)造一個清潔、舒適、文明的生產(chǎn)環(huán)境，規(guī)范員工行為，塑造良好的企業(yè)形象。“5Ｓ”在每天為3～5分鐘，每周末為15分鐘，每月末為半小時，每年底為2小時，這樣不間斷地堅持下去，文明生產(chǎn)持之以恒，產(chǎn)品的質(zhì)量即可提高到更新更高的水平。
完善的措施
在確立了先進(jìn)的質(zhì)量管理思想和管理模式的同時，日立還建立了完善的質(zhì)量管理制度和管理措施。
首先，設(shè)立質(zhì)量保障機構(gòu)，該機構(gòu)在日立公司叫做“品管部”，它直接對工廠最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，下設(shè)ＱＡ、ＱＣ、ＩＱＣ3個分部。ＱＡ即品質(zhì)保證（Ｑｕａｌｉｔｙ?。粒螅螅酰颍幔睿悖澹┓植浚珯?quán)負(fù)責(zé)產(chǎn)品出廠前的質(zhì)量管理工作，包括檢驗和審核生產(chǎn)制造、安裝調(diào)試、檢驗檢測等工作，擬定并發(fā)布質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和檢驗手段，通報產(chǎn)品質(zhì)量狀況，處理質(zhì)量問題等。ＱＣ 即質(zhì)量檢驗（Ｑｕａｌｉｔｙ?。茫瑁澹悖耄┓植浚?fù)責(zé)對產(chǎn)品進(jìn)行事后檢驗并將結(jié)果上報ＱＡ 部。ＩＱＣ即進(jìn)料質(zhì)量控制（Ｉｍｐｏｒｔａｔｉｏｎ?。眩酰幔欤椋簦。茫铮睿簦颍铮欤┓植?，它負(fù)責(zé)對所有外購原輔材料、外購件及外協(xié)件進(jìn)行質(zhì)量檢驗和控制，無論新老客戶的產(chǎn)品，都必須經(jīng)過嚴(yán)格檢驗，合格后加蓋Ｐａｓｓ章，方可入庫，不合格的則毫不猶豫地退回。而且，這些材料由庫房進(jìn)入車間時也要進(jìn)行必要的進(jìn)料質(zhì)量控制，發(fā)現(xiàn)不良品一律退回庫房，再退給供貨商，如此層層進(jìn)行進(jìn)料質(zhì)量控制，自然而然地提高了產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)率。
其次，建立全面的廠內(nèi)廠際質(zhì)量保證體系。以福日公司為例。為了使“零缺陷”的質(zhì)量管理貫穿于產(chǎn)品生產(chǎn)全過程，公司建立了包括質(zhì)量組織體系、質(zhì)量指標(biāo)保證體系、質(zhì)量檢驗保證體系和生產(chǎn)過程質(zhì)量保證體系等四大保證體系，并建立了涉及各部門工作的“全信息反饋網(wǎng)絡(luò)”，同時福日公司還選擇了能反映從部品進(jìn)廠--生產(chǎn)制造--用戶使用全過程的8項指標(biāo)，并將這些指標(biāo)逐層分解、分級管理，為質(zhì)量管理提供了有力保障。在內(nèi)部建立質(zhì)量保證體系的基礎(chǔ)上，福日公司還跟為“福日”牌電視機提供配套部件的廠家簽訂了“技術(shù)、質(zhì)量、管理經(jīng)濟(jì)合作協(xié)議”，組成了合資、代管、合作、協(xié)作等多形式、多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，各成員廠遵守共同的章程，包括廠際質(zhì)量保證體系管理、外移協(xié)作部件生產(chǎn)線驗收、部門投資入股企業(yè)管理、廠際信息管理等一整套管理辦法和具體措施。這一體系有效地保障了進(jìn)料的質(zhì)量。
第三，建立全面激勵機制。日立公司在華企業(yè)質(zhì)量管理的關(guān)鍵要素是人，這就要求在實施過程中必須十分注意發(fā)揮每個員工的積極性和創(chuàng)造性，不斷刺激職工的競爭心理，公司在質(zhì)量管理過程中很注意這一點。一方面，在公司內(nèi)部推行民主管理，積極采用員工的合理建議，制定“零缺陷”活動計劃，組織研討班，增強員工的民主參與意識和質(zhì)量觀念；另一方面，公司把全體員工的工資與質(zhì)量掛鉤，推行質(zhì)量工資制，即從每個人的工資中提取一定數(shù)額作為質(zhì)量工資，并按每個人的綜合工作質(zhì)量進(jìn)行考核評分，根據(jù)得分進(jìn)行質(zhì)量工資的分配。
第四，制定標(biāo)準(zhǔn)工作時間，以均衡生產(chǎn)促優(yōu)質(zhì)高產(chǎn)。為了保持流水線生產(chǎn)的均衡性，使各個工序質(zhì)量處于受控狀態(tài)，日立在科學(xué)分析的基礎(chǔ)上規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)時間及實際工作時間，據(jù)此安排流水線的直接生產(chǎn)人數(shù)。并根據(jù)產(chǎn)品生產(chǎn)節(jié)拍安排每一個工位應(yīng)當(dāng)完成的動作，使每個工位的作業(yè)盡量一致，力求使生產(chǎn)過程顯示出既緊張又輕松的節(jié)奏。同時，公司還鼓勵職工在勞動空隙增加營養(yǎng)和熱量，并為此采取了相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補貼手段和服務(wù)措施，使員工在收工前每1分鐘都能夠做到精神飽滿，保證了當(dāng)日產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)量。
第二次質(zhì)量競爭
日立對產(chǎn)品質(zhì)量的認(rèn)識和追求不僅僅限于生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，“生產(chǎn)用戶和自己都滿意的產(chǎn)品”才是日立人孜孜不倦的追求。為此，上海日立電器認(rèn)為，酒香也怕巷子深，他們把產(chǎn)品的售前、售中和售后服務(wù)當(dāng)成是“第二次質(zhì)量競爭”，將上海申花男子足球隊的“搶、逼、圍”用到了公司的經(jīng)營服務(wù)中。
“搶”，即運用“不斷沖擊球門”的銷售法搶客戶。上海日立電器在全國主要空調(diào)器生產(chǎn)基地上海、廣東、四川、蘇皖等地設(shè)立了四大銷售網(wǎng)，全體銷售人員手?jǐn)y壓縮機和技術(shù)資料沖向各地空調(diào)器廠家（如同帶球沖刺），不斷走訪（如同不斷勁射），以千辛萬苦去開啟客戶之門。優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品、持之以恒和真誠感動了“上帝”，最終全國前20大空調(diào)器廠均已成為公司的固定客戶。
“逼”，即采用足球中的“盯人戰(zhàn)術(shù)”緊逼客戶。公司始終把客戶作為自己的衣食父母，派專人在客戶就地上班，增加客戶對公司的親切感。同時強化“三售服務(wù)”：售前認(rèn)真做好壓縮機與空調(diào)器的技術(shù)匹配，炒小鍋菜；售中堅持服務(wù)到現(xiàn)場、服務(wù)到位、服務(wù)超前，滿足客戶的一切合理要求；售后跟蹤服務(wù)，積極主動解決可能出現(xiàn)的任何問題。這一系列舉措贏得了眾多空調(diào)器廠家的一致歡迎。
“圍”，即開展“營銷和技術(shù)合一”劃片銷售法，圍繞客戶，千方百計滿足客戶需求，決不對客戶說不。由于公司精到的服務(wù)，多次獲得了夏普、涼霸、科龍、海爾等空調(diào)器廠家的“最佳供貨質(zhì)量獎”。
“你的需求，我們知道；你的追求，我們創(chuàng)造”，這就是日立人的信念。為了滿足客戶對質(zhì)量的苛求，日立人可謂“為伊消得人憔悴，衣帶漸寬終不悔”。
日立公司艱辛的努力結(jié)出了豐碩的果實。福日公司一直效益良好，并在1999年6月順利上市；上海日立家用電器有限公司僅投產(chǎn)一年多，便于1995年榮獲北京國際家用電器展金獎，取得了“電工產(chǎn)品認(rèn)證會合格證書”、“中國輕工業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品獎”和“上海市先進(jìn)技術(shù)企業(yè)”等多項質(zhì)量獎勵和榮譽；上海日立電器有限公司1998年各項主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)雄居全國同行業(yè)榜首，產(chǎn)品市場占有率達(dá)30％，企業(yè)在成立不到六年時間內(nèi)一躍成為中國最大的空調(diào)壓縮機企業(yè)。
點評
世界上最典型的質(zhì)量管理模式有兩種：美國質(zhì)量管理模式和日本質(zhì)量管理模式。但是，與日本相比，質(zhì)量管理明顯不是美國的強項，在同樣技術(shù)條件下生產(chǎn)同樣產(chǎn)品，美國產(chǎn)品的質(zhì)量肯定比不上日本產(chǎn)品，從日本企業(yè)在電器設(shè)備制造行業(yè)十強中占了六席就可見一斑。所以，本書選取日本在華企業(yè)的質(zhì)量管理作為典型，其中日立公司又是日本電器設(shè)備制造行業(yè)的龍頭老大，日本工業(yè)企業(yè)中的老二，是日本質(zhì)量管理做得最出色的公司，理所當(dāng)然地成了代表。
其實，二戰(zhàn)前，日本產(chǎn)品的質(zhì)量是很差的，在當(dāng)時的國際市場上甚至形成了“東洋貨即劣等貨”的觀念。二戰(zhàn)后，日本企業(yè)為了打開產(chǎn)品的銷路，把產(chǎn)品看成是“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”，經(jīng)過數(shù)十年的不懈努力，終于確立了日本產(chǎn)品質(zhì)量最好的形象，物美價廉使得日本工業(yè)品在工業(yè)時代一度所向披靡。當(dāng)今中國，企業(yè)和整個國家的根本缺陷在于缺乏信用--各種各樣、方方面面的信用。要想扭轉(zhuǎn)這種情況，首要任務(wù)是重建信用，首先是產(chǎn)品的信用，這就是產(chǎn)品質(zhì)量。現(xiàn)在，國內(nèi)企業(yè)普遍感到民族牌、國貨牌越來越難打，就是因為國貨不過硬，這些企業(yè)往往僅僅將民族牌設(shè)計成一個賣點，而很少有樹起國貨牌子的企業(yè)真正做到了提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善售后服務(wù)等實質(zhì)內(nèi)容，為國貨撐起一片可信的天空。而且大多數(shù)企業(yè)根本不把國貨信譽和質(zhì)量當(dāng)回事，更別提有些企業(yè)專門制造假冒偽劣產(chǎn)品，敗壞國貨僅有的一點好形象了。據(jù)中國人民大學(xué)的黃國雄教授講，發(fā)達(dá)國家的產(chǎn)品中，合格率一般在98％以上，其中優(yōu)質(zhì)品率達(dá)74％，而我國產(chǎn)品國優(yōu)、部優(yōu)、省優(yōu)加起來也不過20％，其中還有許多水分，跟日立公司次品率只有百萬分之幾相比，就更是天壤之別了。大量的劣質(zhì)產(chǎn)品、假冒偽劣產(chǎn)品和落后的服務(wù)，使得國貨在國內(nèi)消費者心目中的總體印象不佳，“中國制造”在國際市場上自然也只能被視為“劣等貨”，賣不出好價錢來。
因此，中國企業(yè)最迫切的任務(wù)是生產(chǎn)出過硬的中國產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上談其他問題才有意義，日立公司的質(zhì)量管理為我們提供了榜樣。“中國制造”要想在國際國內(nèi)打得響，還必須質(zhì)量高度過硬，為此必須：（1）樹立質(zhì)量意識。將質(zhì)量視為“企業(yè)的生命”、“國家興衰的大事”，以敗壞中國產(chǎn)品信譽和名聲為恥，讓假冒、劣質(zhì)產(chǎn)品成為過街老鼠，人人喊打。日立公司就極為看重日立這一品牌的信譽，并將質(zhì)量視為保障這一品牌信譽的最重要工具。（2）學(xué)習(xí)和發(fā)展先進(jìn)的質(zhì)量管理思想。本文提供了美國和日本兩種典型質(zhì)量管理模式供借鑒和參考。（3）建立健全的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理方法。日立公司質(zhì)量管理工作的全面、具體、細(xì)致，從“3Ｎ、4Ｍ、5Ｓ”質(zhì)量管理模式，到由各種具體的質(zhì)量管理機構(gòu)、質(zhì)量管理體系構(gòu)成的質(zhì)量管理組織制度和質(zhì)量管理措施，細(xì)致入微，可操作性強，這為保證公司產(chǎn)品質(zhì)量提供了切實的保障。（4）質(zhì)量管理首先是保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，但質(zhì)量管理的目標(biāo)不應(yīng)該僅限于生產(chǎn)，“用戶和自己都滿意的產(chǎn)品”才是對質(zhì)量管理的較深刻理解。日立公司就十分注重產(chǎn)品的適用性，視銷售和服務(wù)為“第二次質(zhì)量競爭”。（5）充分發(fā)揮人的作用。全員參與，注意明確責(zé)任，采取適當(dāng)?shù)募詈图s束措施。（6）持之以恒。質(zhì)量問題不是一朝一夕之事，中國人辦事總是一陣風(fēng)，風(fēng)風(fēng)火火之后就把一切拋之腦后，不理不問了，質(zhì)量管理最忌諱的就是這一點。另外，還應(yīng)學(xué)習(xí)日立公司保持生產(chǎn)的穩(wěn)定性和科學(xué)性的做法，不搞突擊生產(chǎn)。國內(nèi)經(jīng)常有工程、項目和產(chǎn)品“為×××獻(xiàn)禮”，難怪會問題不斷。（7）將世界先進(jìn)質(zhì)量管理經(jīng)驗與中國實情結(jié)合。我們看到，日本式的質(zhì)量管理模式正是在美國質(zhì)量管理模式的基礎(chǔ)上，結(jié)合本國特點，“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的。日本和美國的質(zhì)量管理模式分別號稱東、西方文化的代表，其實日本充其量不過是東西方文化融合的產(chǎn)物，中國才是最有資格發(fā)展出具有東方特色的質(zhì)量管理模式的國家。
目前已經(jīng)有些國內(nèi)企業(yè)先知先覺，例如海爾集團(tuán)采取的質(zhì)量管理制度是“企業(yè)內(nèi)部市場”模式，其含義是“工廠下道工序是上道工序的用戶，上道工序則是下道工序的市場”，“如果下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序有質(zhì)量問題，那么他的工資就有了來源，由上道工序的人出；如果他沒有發(fā)現(xiàn)問題，而他的下道工序的人指出了質(zhì)量問題，再下道工序的人的工資則毫不留情地由他本人出”，海爾老總張瑞敏這么說。當(dāng)然，這在中國并不是普遍現(xiàn)象，而且海爾的做法是僅限于質(zhì)量管理制度方面的。中國企業(yè)要想有所作為，首先要提高質(zhì)量意識，確立質(zhì)量管理思想。上海日立家用電器有限公司總經(jīng)理小島正義在第一次高級管理人員會議上稱，要“把質(zhì)量意識注入每位員工的血脈之中”，是有深刻含義的。然后是制定完善質(zhì)量管理組織制度和管理措施，先進(jìn)的管理方法等，建立一套完整的程序并能持之以恒。學(xué)習(xí)借鑒外國經(jīng)驗，結(jié)合中國實際進(jìn)行發(fā)展創(chuàng)造，是“讓國貨過硬起來”的根本出路。
我個人認(rèn)為，朗訊成功的原因之一是我們有一個貝爾實驗室，它是人類科技和文明的搖籃。這里曾誕生過許多世界第一：電話、有聲電影、晶體管、激光、通訊衛(wèi)星、蜂窩電話、智能卡。

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