上世紀的1992年，立時集團及所屬立邦漆產品進入中國市場，并在大陸開辦了幾家獨資企業(yè)，到2006年已有15個年頭。15年來，立邦從無到有，從弱到強，經歷了教育啟蒙、快速增長、競爭相持、瓶頸制約等多個階段。據(jù)相關公開信息，到2004年時，立邦年產值合計超過30億元人民幣。

　　在國內眾多涂料品牌中，立邦在消費者中的認知度和影響力、提及率一直居于首位，在國內涂料市場上其份額大概在15%以上。雖然沒有形成壟斷性的寡頭力量，但在群雄逐鹿的中國涂料市場，如果一直被國外品牌占據(jù)頭籌，這不僅是國內涂料企業(yè)的悲哀，而且是涂料從業(yè)者的一種“恥辱”，難道是“國中無人朝中無將”么？其實不然，正如鄧超明在前兩篇文章《打敗立邦的時機已經到來》、《誰最有潛力打敗立邦》中所講，國內涂料品牌快速崛起，并且奪回首強和前三強的可能性是很大的。所以鄧超明專門寫了這篇關于立邦如何成功的文章，以便從更全面的角度再現(xiàn)立邦的成長路徑，以及它在品牌、產品、營銷、服務、團隊等環(huán)節(jié)的策略，供挑戰(zhàn)者們參考。

　　立邦是誰？

　　Nippon（立邦）雖然是日本品牌，但在中國運作的立邦公司是由新加坡立時集團投資設立。立時公司成立于1963年，負責管理東南亞區(qū)域立邦漆的所有業(yè)務活動，先后建立制造工廠25家，員工超過6000多名。雖然立邦由新加坡立時集團投資，實際上并沒有離開日本立邦的影響，國內立邦有比較濃重的日企色彩。

　　立邦漆成立于1883年，已有超過100年的歷史，在亞洲的立邦漆業(yè)務涉及到多種領域，包括建筑涂料、汽車涂料、一般工業(yè)涂料、卷鋼涂料、粉末涂料等。在拓展包括新加坡、馬來西亞、香港、臺灣等以華語為主要語言的國家和地區(qū)的市場的過程中，逐步形成了包括美得麗、永得麗在內的構成一個完整系統(tǒng)的中文產品名稱體系，體系內另有雅得麗、噴得麗、絲得麗等等。上個世紀七十年代以來，立邦漆在亞洲范圍內取得了空前的發(fā)展，銷售額穩(wěn)居亞洲區(qū)涂料行業(yè)首位，在華語區(qū)的消費人群中取得了極高的認知度和美譽度。

　　目前，立邦在國內有多處獨資與合資公司，不完全統(tǒng)計主要有八家，包括1992年10月建成立邦涂料廣東公司；1992年12月建成立邦涂料中國公司；1995年7月建成廊坊立邦涂料公司；2004年12月蘇州立邦雅士利涂料有限公司遷入蘇州園區(qū)新址。之后，又成立了兩家合資企業(yè)，1995年3月建成重慶立邦涂料公司；2005年11月29日，又由新加坡立時集團和日本涂料有限公司共同投資2800萬美元（折合人民幣約為2.2億元）組建的立邦涂料成都基地，即立邦涂料(成都)有限公司。

　　品牌策略：高舉高打

　　品牌的建設其實是個系統(tǒng)工程，涉及到產品的質量和價值、服務的水平、推廣的策略手段等多個層面，由于這些東西都要分別闡述，本節(jié)針對立邦的“品牌策略”主要是分析立邦在品牌建設上的整體戰(zhàn)略以及品牌定位。綜觀立邦在品牌建設和推廣上的辦法，可以這樣概括，一是領先性，并搶占第一；二是技術與概念化，不斷推出新品并提煉響亮的概念；三是形象的整體化和步調的統(tǒng)一化，無論是在企業(yè)形象識別系統(tǒng)的應用，還是在各項推廣策略的落實，立邦的執(zhí)行效率都是不錯的；四是重點的產品推廣投入在涂料界堪稱“大手筆”，經常保持“高舉高打”的姿態(tài)和攻勢；五是長期堅持“色彩戰(zhàn)略”，并且延伸到“凈味”領域，保持了主打賣點的殺傷力，同時擴展了新的競爭點。

　　在整體的品牌戰(zhàn)略和定位上，立邦在2006底舉辦的15周年大會上，提出從“裝飾材料商”轉變?yōu)橐患?ldquo;提供不同生活方式”的服務商，以墻面為核心提供整體的家居裝飾解決方案，并且針對店面展示進行升級，統(tǒng)一形象，而且開始停播凈味全效的廣告，轉而投放“我的色彩”品牌廣告。

　　從領先性的做法上講，立邦率先打響乳膠漆品牌，成功占據(jù)了潛在顧客的心智，形成了乳膠漆品類領導品牌的認知，贏得了可持續(xù)競爭優(yōu)勢。其中的好處不言而喻，當顧客想到購買乳膠漆時，就會首先想到立邦，并且把立邦作為最優(yōu)購買選擇。在推廣“N合一”產品時，立邦也是首創(chuàng)者；而在色彩營銷方面做“在線配色”、“個性配色中心”，也屬于領先者；而在廣告營銷的攻勢，國內還沒有幾家涂料企業(yè)能夠企及。

　　從技術與概念化上講，比如乳膠漆在當初市場推廣時，由于產品屬性原因，消費者知之甚少。在廣告宣傳和終端導購中，如果不對產品性能加以形象化，具體化，推廣起來相當困難。立邦提煉出“N合一”的概念進行大力宣傳推廣，這種做法形象具體，容易識記，消費者很快接受了N合一的提法。而在推凈味產品時，“凈味全效”、“凈味120”等做法，也是相當形象具體的；比如在主打色彩賣點時，“美得麗”、“永得麗”在命名都頗為形象，而且其在研究色彩趨勢和發(fā)布流行色報告上，提供的調色服務，無論是地面，還是在線的配色DIY，都還保持著領先的優(yōu)勢。而在廣告宣傳中，這種策略也體現(xiàn)得很多，比如立邦漆在防霉性以及抗酸堿性等硬性指標方面，一直是國內涂料市場上的一個參照標準。于是立邦在其廣告中，把自己產品的抗污、防水、彌蓋細紋、耐擦洗、遮蓋力以及抗菌性等特點做了自信展示。

　　立邦長期堅持的色彩戰(zhàn)略是相當徹底地，而且體現(xiàn)得非常多元、充分，既有個體“家庭”的色彩應用，同時也體現(xiàn)在“城市色彩”的研究與推廣上，比如舉辦百多場“城市色彩研討會”，從“城市、建筑與涂料色彩”、“色彩飛揚的城市”、“讓城市與色彩互動”等主題展開，影響當?shù)氐慕ㄔO、規(guī)劃等政府部門的領導、專家和開發(fā)商等。比如2008年，立邦又舉辦了以“中國本色”為主題的一系列活動，融入了中國傳統(tǒng)文化。而2008年底開始的“為愛上色”公益活動，為全國100所希望小學的外墻進行涂刷，讓這些學校的外墻整潔如新并呈現(xiàn)出美麗的色彩和圖案，也未離開色彩這個主題。

　　產品策略：領先創(chuàng)新

　　立邦率先推出三合一乳膠漆，零售價在200元以上。因為價格太高，立邦沒有把高端產品三合一作為推廣重點，而是以中端產品，價格在130~140元之間的“美得麗”、“永得麗”乳膠漆作為推廣重點。由于產品和市場定位恰當，立邦迅速搶占超過50%的乳膠漆市場，在上海等大城市甚至超過70%。

　　在“三合一”的基礎上，立邦連續(xù)推出“五合一”，“十合一”再到“全效合一”、“金裝全效合一”，無論是三合一，還是全效合一，都是以功能為主要訴求，以產品功能引導消費觀念。這也正是消費者不解之處，除了對乳膠漆的化工產品屬性不了解以外，對乳膠漆應有哪些功能也是一知半解。立邦從功能的集成化角度入手，進行命名和推廣，也正是在解決消費者的困惑之處。在立邦的“三合一”、“五合一”產品之后，國內廠家就紛紛跟進。

　　在“N合一”的概念和產品創(chuàng)新空間用到足夠之后，立邦接著推出了“凈味全效”、“醛凈全效”、“金裝全效LowVOC”等概念，同樣引起了相當熱烈的反響，而且整個市場跟風者亦甚眾。同時2008年又重點推廣“凈味120”系列，包括2合1、3合1、5合1三大類，其它的則有“強效功能”系列，包括“抗污?防霉”雙效、“抗污.防霉”Ⅱ代雙效兩種，功能從少到多，“金牌”與“永得麗”兩套產品體系也是立邦的重點家裝產品，而在木器漆方面又有一套系列，比如1687木器漆系列、木清儷木器漆系列、保易施木器漆系列、水凝水性木器漆等。

　　在推廣凈味產品的同時，或者說從2006年底開始，立邦產品的很多市場賣點開始圍繞“色彩”做起文章來，比如企業(yè)店面展示形象的變化、電視廣告內容的更改等，都沒有離開“更多色彩、更多選擇”、“隨心所欲，創(chuàng)造心中流行色”等色彩文化，比如“處處放光彩”的廣告、IColor的配色DIY服務等，都是盡可能地把這種多元的、個性的色彩文化概念融入到企業(yè)研發(fā)、制造、分銷、服務的全過程。

　　同時，立邦在全球建立了多家色彩設計中心，這些色彩設計中心以涂料技術為基礎，對社會的流行色彩、嗜好色彩等展開不斷的調查研究，同時考慮與環(huán)境、社會的協(xié)調性等多方面的影響因素，綜合地進行色彩的設計和選配；此外，還從全球的角度觀察、收集色彩文化的動態(tài)與變遷，研究開發(fā)新的色彩及顏料，力求色彩與建筑物、與人、與大自然最大程度的和諧共存。這種做法為其產品在色彩與時尚、潮流、生活領域的融合、升級提供了頗為扎實的依據(jù)。在目前以色彩為主打的產品中，立邦的聲音是最響亮的，而且所找的詮釋角度和推廣角度也是最充分的。其它無論是跨國品牌，還是本土涂料企業(yè)，雖然也有嘉寶莉、三棵樹、華潤、多樂士、3A環(huán)保漆、嘉麗士、大寶漆、紫荊花、千色花等在色彩上做文章，但力度和深度、高度都還無法與立邦相比，需要進一步的改進完善策略，并加大推廣力度。

　　渠道策略：寬度覆蓋下的調整升級

　　立邦在中國的渠道策略經歷了幾次變化，從上個世紀90年代中期的傳統(tǒng)渠道網點戰(zhàn)、1999年底開始的“個性配色中心”計劃，到2002年推廣的“木器漆專家”概念店方案，從放任冒牌店“四處開花”到投入力量打擊，從專營店、專賣店，到銷售網絡管理店，立邦在營銷網絡和渠道的爭戰(zhàn)中始終都有新招推出，并且大多能落實到位，有效地推廣品牌知名度和進一步提升銷售。

　　早期進入中國市場時，立邦的渠道政策主要有兩種，一種是針對大城市的渠道政策，另一種是針對內地市場的區(qū)域性獨家代理政策。早期時，立邦把1687木器漆系列作為單獨一個體系，與2003年之前的乳膠漆渠道區(qū)分開來，也就是說，1687木器漆的經銷商不能經營立邦最優(yōu)勢的產品——乳膠漆；對于乳膠漆來說，立邦一般會選擇兩家或兩家以上的經銷商，以不同的產品體系來做區(qū)隔，而立邦的乳膠漆產品品種繁多，足夠支持這種產品區(qū)隔的渠道政策。

　　在建筑裝飾涂料銷售領域還是混亂的時候，立邦就開始了鮮明的渠道做法，在大中城市建立專賣店以及CCM色彩中心，并于98年開始在重要城市建立客戶服務中心，設立800免費服務熱線?，F(xiàn)在看來，這不過是很平常的細分化工作，在當時來說確實需要勇氣和巨大投入的。

　　2000年初，立邦漆在全國推出了“個性配色中心計劃”，并據(jù)此設計了CCM（ColorCreationManoeuvre）產品。消費者可以在各銷售門店，通過立邦公司提供的電腦硬件和"立邦愛彩科技”Icolour軟件的支持，在成千種的顏色中選擇自己喜歡的顏色，設計出個性化的家居裝飾效果。為了使這個計劃得到更多經銷商的參與，立邦不僅在硬件和軟件大量投入，并在2001年7月與中國銀行聯(lián)合簽署了《銀企合作協(xié)議》，利用立邦為各門店提供的電腦網絡，度身定做了“經銷網絡一路通”這一金融創(chuàng)新產品，由中國銀行向立邦的全國經銷商提供包括流動資金和商用消費信貸封閉式貸款在內的統(tǒng)一授信，以幫助更多的經銷商加入這一領域，加快CCM系統(tǒng)的市場引入速度。

　　立邦“個性配色中心計劃”的成功推廣，不僅使立邦品牌的市場分額迅速加大，也意味著在廠商與渠道之間，建立了一種更為緊密牢固的“價值同盟”。而且，也使立邦打造“協(xié)同式渠道”的共同遠景初具雛形。

　　立邦在全國已建立起1000余家分屬不同代理商、零售商的CCM個性配色中心，很快成為他們新的利潤增長點，使立邦迅速成為各自區(qū)域市場的“標桿品牌”；很多經銷商通過CCM的實際推廣，也重新定位了自己企業(yè)的發(fā)展方向；同時，原有渠道的產品份額以及銷量也得到了相應支撐，保持了良好的產品比例與銷售增幅，渠道對于廠商的忠誠度也大大提高。

　　為進一步升華品牌價值，立邦致力于打造一個“渠道共享平臺”，在每一個大中城市成立了以區(qū)域市場管理和渠道服務為職能的“立邦漆服務中心”，如通過安裝在網點的POS機對終端信息進行銷售分析；舉辦面向某一區(qū)域或特定客戶的技術研討會、專為工程客戶開放的“立邦工程資訊網站”、面向經銷商、消費者的800呼叫中心、面向裝潢工、家庭用戶的涂裝、色彩技能訓練以及一線營業(yè)人員的推銷培訓課等等，這些都能夠幫助穩(wěn)定渠道和增加銷售機會，為經銷商和消費者提供技術支持和指導，打造渠道增值平臺。

　　2007年時，立邦對渠道進行了一些調整，區(qū)域的銷售網絡管理店開始提上日程，也即區(qū)域核心客戶在產品和資金上的投入就開始區(qū)得大規(guī)模的傾斜。立邦公司首先對于網管店系統(tǒng)的具體店址、規(guī)模等做出統(tǒng)一規(guī)劃，然后要求合作的經銷商按照其意愿進行網絡擴張，對于在區(qū)域市場上不能完全配合的經銷商，立邦的政策是強制性立即收回經銷權，或縮小其經營范圍，讓出空白區(qū)域，由愿意跟隨立邦公司政策走向的經銷商來繼續(xù)經營。相當把涂料當成普通消費品來做。同時一些地方開始取消獨家代理，在一個地級市場內可能會有上十家經銷商或零售店，并且規(guī)定只許經銷商經營立邦產品，未經立邦書面授權，經銷商不能同時經營其他品牌的涂料產品。對于縣鄉(xiāng)等三四級市場，立邦開始直接插手管理和維護，比如直接由立邦的辦事處供貨，新開發(fā)的地級經銷商將不再擁有向下級市場批發(fā)的授權等。除此之外，還單獨設立了區(qū)域木器漆獨家服務商。

　　另一個現(xiàn)象也值得注意，立邦進入中國的早期，網點比較少，即使現(xiàn)在其網點在三四級市場也不是很完善。這個時候，立邦要快速的開拓市場，在短期內是不可能的。而在立邦在大中城市的成功及通過廣告快速提升的品牌知名度，也給一些機會主義者找到了快速“發(fā)家致富”的捷徑：生產冒牌的立邦漆。這種冒牌產品、傍名牌產品，可以達到“發(fā)財”的目的，而立邦漆也可以通過這些冒牌“立邦”開路，迅速提升其品牌知名度。而最近兩年，立邦又開始投入力量打擊這種冒牌或擦邊球立邦漆，整肅市場，把這些冒牌產品開拓出來的市場順理成章的接過來。這也算得上一種經營上的策略吧。

　　從整個過程可以看得出，立邦不斷地在做渠道上的改變和完善、補充，包括現(xiàn)在其官方網站的完善以及通過互聯(lián)網舉辦互動活動，都是在不斷尋找能夠最大限度拉攏消費者和刺激購買的路徑。鄧超明認為，各個涂料企業(yè)自有其特色化的渠道體系，立邦的這種做法也是不可復制的，但其這種不斷改進、創(chuàng)新和升級的思路是完全需要學習的。

　　廣告攻勢：尚無人超越

　　綜觀立邦成功的諸多原因，最核心的一條是它搶占了潛在用戶心智中對乳膠漆品牌的認知空白，而這個“搶占”，廣告發(fā)揮了至關重要的作用。1993年，立邦在上海投入了3千萬廣告，第一個在電視上做涂料廣告，隨后每年把銷售的12％投入廣告。

　　由于當時在顧客心智中，乳膠漆品類還未有品牌占據(jù)定位，立邦的廣告攻勢使得立邦能迅速進入顧客心智，顧客在潛意識里面就把立邦和乳膠漆聯(lián)系在一起。在2008年央視黃金時段廣告招標會上，立邦涂料首次參加，并一舉拿下CCTV-1焦點訪談前A特段的兩個單元廣告位，成功躋身2008央視黃金時段廣告行列。到2009年，據(jù)公開信息，其上半年已投放了1.5個億的凈味產品廣告，并且下半年還會在凈味產品和木器漆上加大投放，預估整年度僅在電視廣告投放方面的投入就會超過三個億以上。這種每年都保持，并且每年都加強的廣告投放攻勢，保證了立邦的“空中轟炸”的殺傷力和持續(xù)穩(wěn)定的曝光率，對地面的銷售提供有力的支持。

　　而在凈味、色彩等廣告詞的設計、廣告片的拍攝上，其整體水準要高于大多數(shù)涂料品牌，比如“處處放光彩”的廣告詞，以及色彩篇等系列廣告，都是花了不菲的投入。在國內涂料企業(yè)的廣告中，經典漆、三棵樹等少數(shù)幾家涂料企業(yè)的廣告可與之一較高低，而在立體化的推廣力度上就有些遜色了。

　　促銷策略：協(xié)同作戰(zhàn)花樣繁多

　　在立邦每一次大的廣告投入的背后，常常伴以地面系統(tǒng)、迅速的促銷配合，以此協(xié)同作戰(zhàn)，獲得品牌與銷售的雙重收益。比如2000年奧運會期間，立邦贊助CCTV“奧運金牌榜”欄目，同時在市場一線展開了為期一個月的“猜金牌，贏金牌”的有獎競爭猜、產品促銷活動；各類圍繞“奧運”、“金牌”的主題活動也在各地社區(qū)高頻率地舉行。而在2006年底，立邦圍繞“色彩”主題，推出以“靈感色彩我的立邦”為主題的2007年元旦促銷活動；圍繞凈味120產品的推廣，網絡上推出了主題活動和促銷優(yōu)惠，并以相當漂亮和功能完善的專題網站進行展示呈現(xiàn)。

　　上述只是簡單地舉了幾個全國性的主題促銷例子而已，其實立邦各地舉辦的促銷活動基本上是每天都有，這些信息都能在家裝、生活、新聞、地方、團購等多種論壇上看到。

　　客戶服務：數(shù)字化和一站式

　　服務營銷隨著消費者理性消費意識的提高和需求水平的提高，已受到涂料廠家越來越多的重視。立邦在客戶服務方面的創(chuàng)新性和優(yōu)勢雖然比不上其產品創(chuàng)新、渠道優(yōu)勢和廣告攻勢，但也有一些頗為獨到之處，對其品牌推廣和品牌口碑的形成起到了相當大的作用。

　　比如在銷后服務方面，立邦公司于2005年7月新近開發(fā)了一種專用掃描儀——BEEP掃描儀。公司要求每個專賣店對售出的每一桶漆都必須掃描條碼，并將數(shù)據(jù)當天上傳至總公司，以此跟蹤產品去向。據(jù)了解，每一桶立邦漆都會有全國惟一的編碼。當掃描信息傳到公司總部時，每一桶漆的生產時間、型號、質量標準、流向哪個專賣店，然后在何時、何地由哪個專賣店的哪個營業(yè)員售出等相關信息都會自動記錄下來。消費者可以通過公司駐各地辦事處熱線查到自己所購產品的相關信息。這種銷售跟蹤的方式也是相當領先的。

　　而2006年后立邦開始組建區(qū)域性服務商，這在涂料營銷界屬于新生事物。在各地的立邦漆服務中心，針對營業(yè)員、裝潢工以及消費者的小型色彩培訓會和講座、推廣會也是經常性地舉辦。這些活動主要意義在于培訓營業(yè)員的銷售和說服能力、加強消費者的“引導”并刺激購買，其他類型的新產品培訓、涂裝技巧培訓等也是層出不窮。

　　在面向購漆者的具體服務內容上，立邦在一些地方開始推行一站式服務，比如從消費者進店開始，立邦漆專業(yè)導購員即會為其作準確的用量計算，并上門做墻體基層檢測，以及提供免費施工、免費現(xiàn)場遮蔽，以及三個月后免費修補等一系列成品化服務。

　　在國內的一些涂料企業(yè)中，中華制漆、華潤、嘉寶莉、三棵樹等競爭對手近幾年服務營銷推廣取得成功，且呈現(xiàn)越來越強的生命力，比如免費檢測與涂裝顧問、免費無氣噴涂服務等。

　　立邦的團隊：制度與更新?lián)Q代

　　立邦的成功，其實首先是基于人的因素，對人尊重和量才而用。這里放在最后才來講，主要是高水平運營人才的引進需要資本實力、需要企業(yè)的品牌影響力，而一般的涂料企業(yè)雖然有著宏大的愿景，而由于薪酬、收益分享等方面的因素，往往很難引進高水平的技術和營銷人才。

　　立邦在進入中國就開始設計團隊的目標，每年的AB類目標皆有團隊建設的內容，對業(yè)績卓越者的獎勵也是建立在團隊成功的基礎上的。后來又在團隊內提倡可“英雄主義”的做法，用以激勵出現(xiàn)更多的高手。而且，立邦漆是涂料行業(yè)最早建立良好人力資源系統(tǒng)的公司之一，同樣基于業(yè)務的迅速發(fā)展，廣闊的施展空間更給人以良好的職業(yè)上的回報。

　　在立邦的核心運營團隊方面，立邦長期委任楊逸坤作為立邦涂料（中國）有限公司總裁，同時擔任立邦中國下屬幾家企業(yè)的董事長，多年負責中國市場，2007年9月被河北省外國專家局授予2007年“燕趙友誼獎”。這是河北省政府頒發(fā)給在冀外國專家的最高榮譽。在2007展開的“人才大換血”中，立邦又從康師傅引進鐘中林，先是擔任副總裁，后拉任總裁之一職。而在立邦的產品事業(yè)部中，郭嵬也是頗富知名度的，據(jù)公開信息稱，2002年前郭嵬曾帶領華潤的營銷團隊創(chuàng)造了華潤木器漆年銷售額9個億的佳績。而2002年下半年離開華潤加盟立邦，出任立邦涂料木器漆事業(yè)部總經理，一直工作到2007年，用3年時間，將銷售額從2個億提升到6個億。而在郭嵬之前和其之后，立邦都不斷有高手在運作，一旦各路英雄人物完成自己的使命，則又會有新的人才登上舞臺，繼續(xù)推動立邦這艘大船向前。比如2002年、2007年相繼做過隊伍更新，保證了整個團隊的新鮮度和活力。

　　除上述所分析的立邦成功之因外，還有一些地方值得注意和學習，比如立邦對終端的掌握和數(shù)據(jù)分析能力，基本可以做到對每一家門店、每一桶產品、每一位消費者的當天數(shù)據(jù)分析，這對開發(fā)新產品和展開針對性地推廣活動，是非常有利的；比如委托專業(yè)的廣告公司、營銷策劃機構、公關公司展開專業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、廣告設計和投放、公關傳播，對推進立邦的發(fā)展速度是極有幫助的。

　　雖然立邦這十幾年走的路都非常成功，在以中國為主的亞洲市場上打了多場漂亮的仗，在建筑涂料、木器家具漆、汽車涂料、一般工業(yè)涂料、卷鋼涂料、粉末涂料等業(yè)務領域都有不小的斬獲，但隨著國內涂料品牌的崛起，尤其是一批具備遠見卓識，同時不乏勇氣和智慧、理想和愿景的涂料企業(yè)家的產生，立邦無疑會遭遇更廣泛的、更有殺傷力的挑戰(zhàn)。鄧超明認為，國內涂料企業(yè)，無論是全國性的，還是地方性的，加大產品和營銷創(chuàng)新的力度、速度，提升和完善自有的客戶服務體系，并且在重點工程和項目上積極投入力量，尤其是適應網絡時代的傳播和消費習慣，都可能會抓住跨越式發(fā)展和騰飛的機會。

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