無論是平常與企業(yè)內(nèi)部的HR人員或者其他HR咨詢朋友交流，談得最多的就是企業(yè)人力資源管理的真正實現(xiàn)問題，也就是UTC倡導的“落地見效”。但不約而同的是，這些HR管理從業(yè)者，幾乎都把企業(yè)人力資源管理無法實現(xiàn)認為是企業(yè)環(huán)境造成的，比如領導的無意識、不重視等，似乎人力資源管理在企業(yè)真正的實現(xiàn)與從事這個工作的人或人力資源管理部門并無多大的關系。友泰咨詢UTC的實踐表明，其實，人力資源管理要切實做到落地實施并且見效，矛盾與統(tǒng)一的九大關系一定要妥善處理好，關鍵是平衡度要把握好，不可偏廢。

　　他們分別是：業(yè)務與人力資源，職能模塊與體系構建，專業(yè)技術和人際關系，戰(zhàn)略性與事務性，日常性和階段性，專業(yè)性與有效性，通用性與原創(chuàng)性，設計與實施，穩(wěn)定與變革。這些關系涵蓋了人力資源管理工作的工作內(nèi)容、工作方式方法、工作思路和一些重要的工作原則。

　　一、業(yè)務與人力資源

　　在某軟件公司的咨詢訪談中，我們驚訝地發(fā)現(xiàn)HR部門的4個人在一起，花了半天時間，居然無法清晰地介紹公司業(yè)務，對于軟件外包的業(yè)務到底是如何開展，核心的業(yè)務流程和相應的職責和組織圖，根本是“霧里看花”。難怪公司老總和業(yè)務副總對HR部門意見很大，而HR部門一開始的抱怨居然是“連安排一次由我們組織的會議，都要總裁親自督陣，業(yè)務部門才來”。

　　某集團公司，在總部機關的薪酬和考核工作，分別由人力資源部和戰(zhàn)略與企劃部負責的，人力部經(jīng)常給老總抱怨，兩邊工作邊界關系很難界定，“兩家經(jīng)常打架”。所以，HR部總經(jīng)理認為，考核工作應該合并且納入到本部們的范疇來，而且，在某知名外資咨詢公司為其所做的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃中和公司決策層會議上，也曾通過了該思路方案的，質(zhì)疑詢問多次，老總總是不給答復，郁悶很久，終于有一次，和老總吵起來了，老總實在忍不住說，“你們部門誰可以把去年下屬公司的業(yè)務數(shù)據(jù)和業(yè)務考核指標情況說清楚，哪怕五成明白，我馬上建議調(diào)整機構，能嗎？如果可以，我馬上召集會議。”人力資源部總經(jīng)理啞然。

　　人力資源工作能否切實做到落地實現(xiàn)，很關鍵是要熟悉業(yè)務，不能只談自己擅長并關心的培訓、招聘、考核什么的，不能天天在辦公室下指令、發(fā)表格、催數(shù)據(jù)，只做“表哥表姐”（喻指那些成天做表或填表的員工），根本不管業(yè)務線條如何運作的，否則，這些業(yè)務板塊或業(yè)務人員和你打交道，覺得很辛苦，也難以有效配合人力資源工作，你的方案總是“空中花籃子”?；蛘哒f“有為才有位”。

　　二、職能模塊與體系構建

　　某商業(yè)銀行省分行在總部的系統(tǒng)改革推動中，自己開始思考如何建立自己的人力資源體系，由于自己的管理基礎比較弱，而且人員的專業(yè)素質(zhì)不足。此時，要自己開始建立人力資源任何一個職能模塊，同時也會遇到和其他模塊之間的關系問題，比如，培訓、職位管理和素質(zhì)模型，到底應該先建立哪個，后建立哪個？他們之間的銜接配合如何把握？等等。

　　這些問題在現(xiàn)實中，每天面對大量的事務性具體工作的HR人士，如果沒有豐富的實際操作經(jīng)驗，不善于思考的話，要把握好體系構建和職能模塊之間關系是個不小的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)實的工作環(huán)境是具體的、零碎的，比如，薪酬體系建與不建，工資獎金必須是要發(fā)的，解決了今年的具體年終獎金發(fā)放問題，明年的系統(tǒng)性怎么辦。而且，這些問題永遠處于運動變化中，疲憊中人力資源業(yè)者必須要學會借助專業(yè)的外腦，尤其是“落地專家”，幫助自己系統(tǒng)梳理清楚這些問題解決的優(yōu)先次序，更加關鍵的是學習借鑒“別人走過的路”，看看別人的成敗得失經(jīng)驗教訓。

　　三、專業(yè)技術和人際關系

　　某公司自己操作崗位評價，人力資源經(jīng)理擅自根據(jù)領導意圖，簡單機械地調(diào)整評分結果，導致高層之間既有的矛盾被引爆并激化加深，最后，薪酬改革方案還沒有出臺，人力資源經(jīng)理就被迫離職。

　　友泰咨詢UTC多年的咨詢實踐表明，在組織變革咨詢中，專業(yè)技術是基礎，但是人脈關系價值也不可忽略，在很多時候，甚至是變革成敗的關鍵因素之一。

　　但是，有些人力資源經(jīng)理誤解了專業(yè)技術和人際關系兩者的平衡特性，甚至，夸大中國特有的“潛規(guī)則”、人際關系的作用，把專業(yè)性的工作參與等同于職場人際關系的平衡，“7分江湖3分專業(yè)”是最典型的說法，過分強調(diào)人際關系或過分的專注人際關系的直接結果，就是忽視了部門和人力資源管理的真正功能，忽略了對專業(yè)性的深刻理解把握，并把自己的工作置于人際關系的旋渦。

　　我們誠然知道，兩者平衡確實非常困難，但是必須要善于處理好兩者關系。

　　四、戰(zhàn)略性與事務性

　　某次咨詢實踐中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)的人力資源部，在時間和人員分配方面，用在社保、檔案、勞動合同方面的，遠遠高于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和變革策略等方面。所以，人力資源經(jīng)理就開始想著如何多做一些戰(zhàn)略性工作，爭取變成公司高層決策上的戰(zhàn)略合伙伙伴等。但是，結果事與愿違。這是戰(zhàn)略性和事務性關系沒有處理好。

　　人力資源部應該清醒認識到，只是戰(zhàn)略伙伴的實現(xiàn)需要戰(zhàn)略伙伴的能力，尤其是為決策層提供關鍵的人事信息和專業(yè)服務。這需要提前做好充分準備，而基礎事務性工作作好是前提，事務性工作做好了才能保證“隨需而動”。

　　中國目前很多企業(yè)發(fā)展階段和管理成熟度，導致人力資源真正成為戰(zhàn)略伙伴，還有相當大的難度。畢竟，事務性工作還要牽扯很大的精力和時間，而這些是公司常規(guī)運營的基礎。

　　五、日常性和階段性

　　在某集團咨詢中，公司的社會保險工作由人力資源部設立的社保所負責，人員編制7人，由于手工化操作，人力資源部要花大量的時間精力去處理這種日常性工作，包括主任在內(nèi)，根本沒有時間去考慮什么長期激勵、考核體系建立、員工培訓等。他們的日常性制度化建設工作沒有做好，所以日常工作變成了階段性工作，一般企業(yè)的階段性工作變成了他們的無法完成的頭等大事。

　　但是，也有特例，山東某民營企業(yè)在快速發(fā)展的擴張階段，人力資源部的日常工作就是招聘，階段性工作變成了日常性工作，可是新來的“海龜”人力資源總監(jiān)認為，必須要抓好例行的制度化建設工作，甚至提出要做公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，結果，公司需要的短期內(nèi)快速擴張性招聘計劃完成時間被一拖再拖，人力資源總監(jiān)尷尬離開。這是日常性和階段性關系沒有處理好。

　　要深刻理解并處理好這些，也許需要的就是人力資源從業(yè)人員所需要的“悟性”吧。

　　六、專業(yè)性與有效性

　　管理工作必須要解決的終極問題是有效性，專業(yè)性只是其次級的基準。但是現(xiàn)在，由于管理知識的傳播和泛濫，導致了許多從業(yè)人員誤認為，專業(yè)知識和管理技術是最重要的，就是“總把雞毛當令箭”，有點本末倒置。

　　人力資源管理實踐和咨詢中，也存在許多這樣的經(jīng)理人和咨詢顧問，他們把所謂的人力資源專業(yè)技術、工具（比如KPI、BSC、崗位測評技術）奉若神明，為自己把專業(yè)技術玩得游刃有余而興奮不已，這種“自娛自樂”，給企業(yè)現(xiàn)實帶來的“災難”，在今天的中國，這樣的例子比比皆是。也許我們可以理解到中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，適用的管理學在中國還是如此蠻荒的道理。

　　看看我們管理決策者和人力資源管理人員，很多還是在盲從和混沌中跟風學潮，忘記了管理有效性才是人力資源管理最重要的基準。奈何！

　　當然，人力資源管理專業(yè)技術學習和儲備是業(yè)者持續(xù)發(fā)展的根本基礎。

　　七、通用性與特殊性

　　管理學之所以成為一門學科，管理學原理之所以存在，就在于管理的通用性價值，它的普遍性和共性，在管理實踐中被總結并廣泛傳播后，得到了世界的認可。

　　我們處于管理理念和管理技術多元化的時代，林林種種的管理思想、方法和工具，都有其賴以信任和生存的土壤——企業(yè)客戶。

　　在現(xiàn)在的中國，到處被宣揚的管理共性，在實踐中很快遭到了企業(yè)強調(diào)的“特殊性”、“個性化”挑戰(zhàn)。對于HR從業(yè)者來說，我們?nèi)绾伟盐蘸霉芾砉残赃壿?、原理與企業(yè)自身特點、管理的原生特質(zhì)、企業(yè)的特殊性之間的關系，成為一個難點。

　　如果過于強調(diào)通用性，這樣的方案會“害死企業(yè)”；如果過于強調(diào)特殊性和個性，新的咨詢方案必然成為“原地踏步”或者“穿新鞋走老路”。

　　友泰咨詢UTC總結出三種咨詢價值標準：一是“高空轟炸”的咨詢，做“花架子方案”；二是“原地踏步”的咨詢，做“原封不動的方案”；三是“適度抬頭，匍匐前進”的咨詢，做“從現(xiàn)實向理想邁進的過渡方案”。而現(xiàn)實中的許多企業(yè)所需要的咨詢都是“適度抬頭，匍匐前進”的。

　　其實，很多老總囿于現(xiàn)實的困惑，不敢大膽革新，并不是他不愿意或者不了解管理共性的道理，更多時候是他不知道如何操作，或者說缺乏變革技術和實證經(jīng)驗的支持。比如，通用性原理認為以績定薪，但是，特殊性在于，本企業(yè)的組織和人事問題板結嚴重，一味強調(diào)業(yè)績的方案勢必難以執(zhí)行，他清楚地知道，很多人事是不能動的，很多人的調(diào)整的風險和代價不是他可以操作的。個性與共性就需要結合，而到底如何操作和結合，更需要外腦的咨詢經(jīng)驗和智慧支持。

　　八、設計與實施

　　從決策風格上看，典型的西方管理決策是“臺階式”的，“決策方案+推銷+實施”，要求的是設計報告和方案；典型的東方管理決策模式是“瀑布式”的，“決策方案、說服、實施規(guī)劃和配套方案基本融為一體，由多個反復的小循環(huán)構成，對結果的要求是行動和結果。”

　　現(xiàn)在，很多管理者說，報告資料到處都有，設計方案好做，關鍵是落地實施難，需要人力資源部深度參與到各部門和業(yè)務口的具體執(zhí)行中去，畢竟直線經(jīng)理對HR理解還是會存在不到位或偏差。或者與咨詢合作時，自身對方案的形成過程參與度很低，只是參與方案報告的匯報和提意見，也會存在這樣的問題。

　　所以，人力資源部門在設計方案時，如果與其他部門開放的溝通、討論、建議和培訓不夠，沒有為后期的有效實施培養(yǎng)人才，也就是等于沒有做好思想和技術準備。友泰咨詢UTC經(jīng)驗表明，這種工作模式也給HR方案操作實施以及員工的接受程度留下了隱患。比如考核實施的時候，具體指標如何選取，權重如何把握，考核結果出來了如何處理異常情況，都需要人力資源部的深度參與和幫助；崗位等級出來了，具體到個人身上，固定工資部分如何測算；考核周期末，個人的考核方法如何執(zhí)行，獎金如何計算？這些往往都是設計階段難以預計或者形勢不斷變化產(chǎn)生的。但是也不能因為過分擔心憂慮方案實施后將會產(chǎn)生的種種風險和意外而遲遲不敢實施?？傊?，合理把握每次變革中，方案設計和方案實施的關系。

　　九、穩(wěn)定與變革

　　變革落地專家友泰認為，HR變革的基本邏輯要點包括：利益再分配、思想觀念、發(fā)展與變革、穩(wěn)定與變革四個方面。而穩(wěn)定與變革的關系至關重要。

　　某企業(yè)集團在薪酬改革中，分管副總曾含蓄地表示過，中層和高層工資可以考慮增長15-25%，主管和員工考慮增長5%。人力資源經(jīng)理和咨詢公司溝通后，認為那樣的改革方案由于過分拉大了收入差距，肯定無法通過職工代表大會，而且，會引發(fā)不穩(wěn)定不安全因素。因此，聯(lián)合項目組表示反對，建議重新考慮調(diào)薪思路。而與此同期的另外一個兄弟單位改革，由于人力資源經(jīng)理和咨詢公司都沒有處理好類似問題，一味地支持老總的思路，并且堅定地支持，而沒有理智地替領導把握好敏感事件，導致了員工大罷工事件。

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