問：你寫這本新書的起源是什么?
　　卡伯特：幾年前，我正在籌劃我的新書《別再扯淡了：對工作開門見山》的過程中，我想在一個(gè)學(xué)術(shù)會議上公布它，所以我針對我研究了很長時(shí)間的一個(gè)問題寫了一篇快速導(dǎo)讀。這篇文章名為“為何要通過對別人進(jìn)行績效評估去破壞非常良好的關(guān)系呢?”。
　　我把文章發(fā)給《斯隆管理評論》，他們和華爾街日報(bào)有業(yè)務(wù)往來。他們告訴我，把我的文章分為兩部分是為我好，但這仍然會在這份日報(bào)中占據(jù)一整版。當(dāng)文章被發(fā)表的之后，產(chǎn)生了很大的轟動。他比任何華爾街日報(bào)上的文章都吸引了更多的目光。編輯收到的信件超過1000封，其中85%都是肯定的。其他15%來自那些因?yàn)槲业闹鲝埗艿浇?jīng)濟(jì)傷害的人：人力資源人士。
　　我收到來自一位出版商的信，在信里他表達(dá)了他想把這些想法寫成一本書的急切心情。通過為日報(bào)將瑣碎的想法聚集在一起，我遇到了我曾見過的最有才華的作家和編輯，勞倫斯•勞特。我們開始一起工作。他確實(shí)幫助我將多年來所寫的想法進(jìn)行結(jié)構(gòu)。
　　在一種無禮、急躁的方式中，我能夠把重要的管理問題呈現(xiàn)在讀者面前：這不僅僅包括制定績效評估的實(shí)際做法中涉及的廢話。這還和公司中仍然允許這種虛假而可憐的做法繼續(xù)發(fā)生有關(guān)。績效評估理論上被用來在公司中建立權(quán)力的層次結(jié)構(gòu)…以便讓人們對他們的工作負(fù)責(zé)…并且?guī)椭鷤€(gè)人進(jìn)步。他們實(shí)際上對此毫無作為;他們只會導(dǎo)致各種虛假的東西。
　　問：那么，你想改進(jìn)績效評估嗎?
　　卡伯特：我想徹底放棄他們。他們應(yīng)該是客觀的，但卻一點(diǎn)兒也不客觀。這些指標(biāo)毫無意義。所用的字眼對不同的人在語義上意味著不同的事情。這些指標(biāo)建立了一個(gè)人們在盡善盡美的德爾塔偏差基礎(chǔ)上被評估的系統(tǒng)。誰的盡善盡美?在團(tuán)隊(duì)合作方面你也許在5分中只得了4.7分，你肯定會團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)稀里糊涂的想：為了得到另外那0.3分我還需要怎么做?”。
　　問：有些公司確實(shí)喜歡他們的評估系統(tǒng)，而且員工也喜歡。如果你遇到那些使用績效評估體系運(yùn)行很順利的公司，你該怎么辦?
　　卡伯特：我不在乎它們是不是運(yùn)行順利，因?yàn)檫@套系統(tǒng)是假的。它們的唯一作用就是在工作場所制造不信任和不真實(shí)。你看，細(xì)菌衍生物也能順利運(yùn)行一段時(shí)間，這并不意味著它們是好的。
　　問：那么你認(rèn)為這種系統(tǒng)為什么仍舊被人使用?
　　卡伯特：除了人力資源部門，沒有任何一群人會對這種體系存在的問題和帶來的麻煩有更加深刻的理解。他們有理由有動機(jī)來支持績效評估體系。他們的工作是干什么的?就是批評那些交績效評估太晚的經(jīng)理們。然后，他們就能聽到雇員發(fā)的牢騷，認(rèn)為他們受到了不公正的評估。但是，這種做法的關(guān)鍵，不是在于公司如何看待或估量一個(gè)雇員的價(jià)值，而是在于一個(gè)身為個(gè)人的老板如何去看待這個(gè)人。
　　人力資源部門仍舊堅(jiān)持按照曲線分級。在主流評估體系中，百分之二十的人是優(yōu)秀，百分之七十的人是平均水平，而百分之十的人則被列上黑名單，如果他們不能通過努力有所改觀，就會被炒魷魚。每一個(gè)評估方面都是充滿謊言的。

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