家用跑步機作為個人及家庭最重要的健身產(chǎn)品，在健身器材行業(yè)占據(jù)著極其重要的地位。國內(nèi)從事健身器材生產(chǎn)與制造的一些廠家也比較重視對家用跑步機的市場營銷投入，意圖搶占行業(yè)的制高點。這些努力，包括了新品研發(fā)、對品牌的運作提升與加強、對品類的積極推廣、對消費者生活方式的主動引導(dǎo)，等等。除此之外，渠道模式的改變與創(chuàng)新，是健身器材廠商努力的重要方向。

　　家用跑步機原有的市場發(fā)展固化著健身器材廠商的渠道模式。在此前，跑步機屬于特定人群的特定消費品，購買人群狹窄、購買頻率不高及愿意集中購買的消費習(xí)慣，均使其方便性不是主要先決條件。對應(yīng)的便是以專賣店的形態(tài)作為人們主要的購買場所。且終端門店的布局具有相當(dāng)大的零散性，多是交由各地經(jīng)銷商自行設(shè)立終端專賣網(wǎng)點，因部分經(jīng)銷商資金實力有限，擴張能力與心態(tài)不強，導(dǎo)致終端專賣店的布點多半集中在一線城市或省級城市，無法有效滲透至下級城市。目前，家用跑步機舊有的渠道模式存在以下問題：

　　一、渠道老化固化，因種種原因，無法發(fā)揮其應(yīng)有的積極作用

　　很多健身器材制造商以跑步機商用類產(chǎn)品切入市場，但商用與家用的銷售模式存在著巨大差異，這使得很多國內(nèi)健身器材制造商只是以附帶經(jīng)營、慢慢培育的方式進(jìn)入了家用市場。尤其是在經(jīng)銷商的選擇上，極為保守。有的制造商以與家族具有關(guān)系的經(jīng)銷商去一個新的地方從商；有的以公司的業(yè)務(wù)人員另立門戶（即承包制的方式）從事區(qū)域市場開拓的工作。而無論是與廠商有裙帶關(guān)系的經(jīng)銷商或是本公司的業(yè)務(wù)人員，均容易固守原有的運作模式與方法，難以具備突破型的思維與開拓動力。

　　二、渠道單一化（專賣店與商場），區(qū)域覆蓋輻射率非常有限

　　很多健身器材制造商只是以自行開設(shè)的專賣店與商場作為主要的銷售場所。受限于原有經(jīng)銷商的資金與實力的規(guī)模，專賣店的網(wǎng)點有限，而綜合性商場的數(shù)量本身也非常有限，均是制約健身器材制造商提升銷量的原因。即使品牌具有一定的知名度，而消費者無法有效進(jìn)入到購買的半徑，自然也無法增加銷售量。

　　三、健身器材制造商無法有效地對渠道成員進(jìn)行管理、控制。

　　健身器材行業(yè)的初級市場特性，導(dǎo)致其市場容量還難以培育出區(qū)域大型壟斷型經(jīng)銷商。因此，分散的市場容量決定著經(jīng)銷商資金與實力弱小、分散，管理思想落后，開拓市場能力較弱；同時，一些廠家為了追求市場覆蓋最大化的目標(biāo)，在一個很小的區(qū)域授權(quán)多家經(jīng)銷商共同經(jīng)營。這樣以來，必然要面臨管理眾多經(jīng)銷商的問題，這就導(dǎo)致了管理難度的增大。

　　與此同時，因為很多經(jīng)銷商與廠家的裙帶關(guān)系，也會使得管理的難度進(jìn)一步加大。

　　四、渠道政策傳統(tǒng)化，無法發(fā)揮應(yīng)有的激勵渠道成員的作用

　　上海超限戰(zhàn)機構(gòu)在服務(wù)國內(nèi)一線健身器材制造商的過程中發(fā)現(xiàn)，很多健身器材制造商與渠道成員的合作模式還是比較傳統(tǒng)和固化的，政策的制定不符合現(xiàn)在家用跑步機市場的發(fā)展趨勢，其政策更多地傾向于保護(hù)制造商單方面的利益，而沒有將廠商與經(jīng)銷商的利益共同捆綁，形成共同開拓市場的層面。另外，激勵性、扶助性的政策更是很少具備或貫徹。相應(yīng)地，缺乏激勵和協(xié)助，許多經(jīng)銷商在開拓市場的時候，動力不足，并滿足于現(xiàn)有的成績而止步不前，也是理所當(dāng)然的了。

　　五、終端店面管理體系匱乏，銷售與導(dǎo)購系統(tǒng)薄弱，導(dǎo)致店面單位坪效不高，單店營利能力不強

　　放眼國內(nèi)，很多家用跑步機的專賣服務(wù)還處于一種粗放的銷售循環(huán)中，其直接的表現(xiàn)便是沒有專業(yè)的引導(dǎo)、沒有顧問式的銷售技巧，導(dǎo)致進(jìn)店人數(shù)本身就不高的情況下，成交率更是沒法上一個臺階，因此，整個店面的坪效很低。這也是健身器材廠商需要考慮的一個重要層面。

　　我們知道，企業(yè)自建渠道或通過經(jīng)銷商建立渠道的目的，是為了能夠?qū)η肋M(jìn)行直接的掌控和更方便地接近消費者，從而更了解消費者的需求和消費特性，以便使企業(yè)更能適應(yīng)市場發(fā)展的脈動。但很多企業(yè)在建立自己的渠道后，卻忽略了渠道內(nèi)部的管理與效應(yīng)集合。從我們所熟悉的家電渠道國美和蘇寧來看，其最終也是最為重要的一項管理數(shù)據(jù)便是單位坪效的產(chǎn)出。每年國美在原有店面的數(shù)量中（不包含新開的門店），以單位坪效的每年的增長作為其經(jīng)營目標(biāo)之一。圍繞著這一目標(biāo)，渠道管理必需從多個角度、多個環(huán)節(jié)來指導(dǎo)店面的運營。如商品與品類的陳列、高利潤區(qū)與低利潤區(qū)的設(shè)置、銷售與導(dǎo)購人員的培訓(xùn)與指導(dǎo)以及顧客購物習(xí)慣的流程、店面的促銷規(guī)劃與執(zhí)行等等，均有精細(xì)的、系統(tǒng)的運營體系在支撐。這方面，跑步機廠商還有很長的路要走。

　　綜上所述，很多家用跑步機廠商原有的渠道模式已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)家用跑步機市場的發(fā)展與變化。我們需要尋求一種全新的、創(chuàng)新性的銷售渠道模式對應(yīng)當(dāng)今和未來的市場。

　　超限戰(zhàn)機構(gòu)認(rèn)為，可能的發(fā)展方向包括以下六個方面：

　　一、在鞏固并擴張廠家與經(jīng)銷商原有專賣與商場體系之外，渠道形式多樣化，并強調(diào)不同渠道的作用

　　家用跑步機的市場前景催生了大型連鎖賣場的青睞，家樂福、沃爾瑪?shù)却笮蜕坛篱_始讓廠家有了一份愛與恨的情感交織。這些大型連鎖賣場在中國不斷擴張和深入，成為跑步機廠商難以繞行的重要合作對象。畢竟，他們的店越多，不僅讓廠家的銷售量更有保證，也能讓廠家的品牌知名度大大提升。

　　另外，近年來兼具品牌傳播與銷售作用的電視購物也成了眾多廠商改變銷售方式的重要渠道之一。雖然其高昂的費用讓一些廠家望而卻步，但介入此類渠道的目的，也許更多的是看重其對傳統(tǒng)渠道的銷售提升作用。

　　二、小連鎖＋大連鎖的現(xiàn)代主流渠道模式暢想

　　隨著人們生活方式的改變，體育用品、保健器材與戶外用品三大類產(chǎn)品的消費習(xí)慣從原來的“商場集中購買”悄然發(fā)生了變化。近年來逐漸興起的體育用品通路商，如北京的益動未來、運動100等開始具有相當(dāng)?shù)囊?guī)模。我們可以稱之為小連鎖的概念?；蛟S這些通路商的策略重點只是區(qū)域性的品牌與集中性，但是其以不小的資金與資源創(chuàng)造了體育用品、保健器材與戶外運動一站式購買的平臺。國美銳動的誕生，更是標(biāo)志著上述三類品類一站式集中購買的大連鎖渠道的雛形?；蛟S不久的將來，體育用品產(chǎn)業(yè)會如同家電產(chǎn)業(yè)一樣，形成一至二個大型渠道商壟斷經(jīng)營的局面。而這就意味著在體育用品產(chǎn)業(yè)的整個價值鏈條中，制造商、中間商與零售商的分工將更為明細(xì)化和專業(yè)化。

　　三、豐富健身器材產(chǎn)品線，上游跑步機制造商整合自身與其他廠家的產(chǎn)品資源，延伸至下游通路商

　　控制外部資源、控制終端零售價、增強話語權(quán)可能是每一個處于價值鏈最底層的制造工廠的擺脫任人宰割局面的夢想。對于跑步機等體育健身行業(yè)來講，這個夢想可能是更易實現(xiàn)的目標(biāo)?；谛袠I(yè)的現(xiàn)狀來看，目前為止還未有渠道大鱷控制下游的通路資源。因此，對于眾多體育保健器材制造商來說，快速整合資源、延伸至下游通路，目前看來，并未有很大的障礙，并預(yù)示著更大的成功機會。試想，在蘇寧、國美大行其道的今天家電行業(yè)，還有誰會輕易走進(jìn)這條風(fēng)險叢生的道路。即使是國際家電巨頭百思買進(jìn)入中國五年來，也未曾改變家電渠道近乎壟斷的格局。但是，在保健按摩行業(yè)，卻存在這樣的市場機會。也許，這正是那些敢于沖破固有思維的制造廠商的一條光明而又曲折的前途之路，只要你有一定的資金、想法和好的運營模式。

　　四、建立新型的廠商與經(jīng)銷商合作模式和利益分配機制，加速專賣店網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)

　　經(jīng)銷商是廠商不可多得的外部資源，他不像隸屬于廠家內(nèi)部的銷售經(jīng)理或是大區(qū)經(jīng)理，是鐵打的營盤流水的兵，是與廠商一樣獨立的個體。因此，如何調(diào)動經(jīng)銷商的潛能和積極性，并適度協(xié)助經(jīng)銷商共同開拓市場，這就要依靠廠家與經(jīng)銷商合作模式的創(chuàng)新化。在此模式下的核心解決方案便是利益分配機制的平衡和價值鏈條的職能重新分配。其實，現(xiàn)如今很多行業(yè)即體現(xiàn)了這一變化。例如我們所熟知的消費品渠道，廠家與經(jīng)銷商的合作模式隨著大型KA渠道的集中化發(fā)生了根本的變化。原有的經(jīng)銷商隨著貨物的擁有權(quán)的轉(zhuǎn)移獨立承擔(dān)銷售廠家的產(chǎn)品，資金、物流與人員均自行承擔(dān)。但原始的合作模式制約著整條供應(yīng)鏈效率的提高，現(xiàn)大部分廠商與大型渠道直接產(chǎn)生交易，以解決經(jīng)銷商因強大資金流轉(zhuǎn)而無能為力的渠道鋪點的困局，其相應(yīng)的職能轉(zhuǎn)化為物流、日常關(guān)系維護(hù)以及售后服務(wù)的范圍。上海超限戰(zhàn)機構(gòu)所服務(wù)的一家企業(yè)，因與經(jīng)銷商采取了新的利益分配機制，并確定廠家與經(jīng)銷商的分化職能之后，達(dá)到了無成本快速擴張的精彩的渠道建立模式。

　　五、提高單店的贏利能力

　　不同于傳統(tǒng)的批發(fā)與零售分銷模式，家用跑步機的倚重零售的銷售模式?jīng)Q定了無論是廠家的間接營收或是經(jīng)銷商的直接營收，均來自于覆蓋一定市場容量的單體店面。因此，如何有效增加進(jìn)店率、提高進(jìn)店后的成交率，直接關(guān)系到單店的營收與贏利能力。正如前面所述，跑步機廠商應(yīng)采取系統(tǒng)化的手段，提高店面營收的作業(yè)、客戶關(guān)系管理等現(xiàn)代營銷細(xì)節(jié)。這是不可忽視的環(huán)節(jié)。

　　六、建立深度的、可控的渠道與終端管理體系，以應(yīng)對渠道與終端多元化的共存與協(xié)調(diào)發(fā)展

　　不同于以往跑步機廠商的渠道單一的形態(tài)，渠道與終端的多元化使廠商將要面對更為復(fù)雜的渠道管理問題。渠道與渠道之間、終端與終端之間的制約與平衡的問題必然會突顯出來。如果廠家在一個發(fā)展的市場中不能管理并控制渠道成員之間的沖突，最終被侵噬的必然是廠家的產(chǎn)品利潤與品牌的影響力。

　　越來越復(fù)雜的市場環(huán)境與競爭環(huán)境要求家用跑步機廠商必須超越以前的思維與動能，以全新的視角去審視營銷渠道的變革。這是一條求新、求變、求發(fā)展的變革之旅。

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