實力相對較弱的企業(yè)，為了盡快趕上領先的企業(yè)，經常采取“跟隨戰(zhàn)略”，選擇一個跟隨對象，然后在產品、定價、甚至包裝等方面模仿領先企業(yè)。這是弱勢企業(yè)避免被領先企業(yè)甩開的好戰(zhàn)略。蒙牛在起步初期，就是以跟隨戰(zhàn)略迅速縮短了與伊利的差距，在2004年以后，又逐步開始超越。

　　1999年初，蒙牛剛成立，但是蒙牛的力量非常弱小，資金只有一千多萬元，這在乳品行業(yè)實在是微不足道；同時，蒙牛的生存環(huán)境卻非常惡劣，根源就在于牛根生。

　　1.放低姿態(tài)：避免和伊利直接沖突

　　牛根生實質上是被伊利驅除的，伊利當然不希望自己的叛將過得太好，這會讓伊利很沒有面子。蒙牛的管理團隊，幾乎都是從伊利叛逃的，這更是“大逆不道”的行為，伊利打壓蒙牛，既是為了出氣，也是一種震懾，穩(wěn)定住自己的人馬，防止更大規(guī)模的叛逃。所以，蒙牛從一誕生起，就遭遇到很多莫名的挫折。例如，蒙牛的一些運奶車半路被人截住，牛奶被當場倒掉。蒙牛做的戶外廣告牌，剛樹立起來就被砸壞好幾塊。明眼人都知道，這些事情是誰干的。

　　這時，牛根生的江湖智慧發(fā)揮了作用。他明白一個道理：這種事情即使是犯法，蒙牛也很難拿到證據，即使拿到一些證據，以當時蒙牛微弱的地位，也沒處說理；如果對著干，就會把矛盾更加激化，甚至斷送了蒙牛。所以唯一聰明的做法就是“忍耐”。

　　為了減少沖突和避免不必要的麻煩，為了不搶奪伊利的奶源，同時也是為了保護自己，牛根生很快制定了三個“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企業(yè)有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收購標準、價格不一致的事，蒙牛不干。這些措施，把蒙牛和伊利的利益區(qū)隔開，從而避免了直接沖突。

　　2.暗度陳倉：宣稱要做“內蒙第二品牌”

　　忍耐只是防守性的行為，更聰明的是化被動為主動。聰明人善于把壞事變?yōu)楹檬?，把危機轉化為機遇。在2000年前后，蒙牛提出了“創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”的創(chuàng)意。當時內蒙乳品市場的第一品牌當然是伊利，蒙牛當時還名不見經傳，連前五名也進不去。但是蒙牛的聰明也就表現在這里，蒙牛通過把標竿定為伊利，使消費者通過伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。

　　蒙牛首先把這個創(chuàng)意用在戶外廣告上，地點就選在呼和浩特。2000年，蒙牛用300萬元的低價格買下了當時在呼和浩特還很少有人重視的戶外廣告牌。一夜之間，呼和浩特市區(qū)道路兩旁冒出一排排的紅色路牌廣告，上面寫著：“蒙牛乳業(yè)，創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌”，“向伊利學習，為民族工業(yè)爭氣，爭創(chuàng)內蒙古乳業(yè)第二品牌！”這讓很多人記住了蒙牛，記住了蒙牛是內蒙乳業(yè)的第二品牌。

　　蒙牛還在冰激凌的包裝上，打出“為民族工業(yè)爭氣，向伊利學習”的字樣；有的廣告牌上寫著“千里草原騰起伊利、興發(fā)、蒙牛乳業(yè)”。蒙牛表面上似乎為伊利和興發(fā)免費做了廣告，實際上為自己做了廣告，默默無聞的蒙牛正好借這兩個內蒙無人不知的大企業(yè)的“勢”，出了自己的“名”。

　　這種策略還有一個額外的好處，就是在一定程度上降低了伊利的“敵意”，這對初生的蒙牛來說非常重要。

　　3.“并駕齊驅”——創(chuàng)造“乳都”的概念

　　蒙牛的“內蒙第二品牌”的創(chuàng)意使用的時間很短，在蒙牛業(yè)績突飛猛進，蒙牛真的成為內蒙的第二品牌之后，就很少使用了。這個時候再使用這個創(chuàng)意就不僅不能借伊利的“勢”，還會平白地滅了自己的“名”。

　　在蒙牛成長到一定程度后，蒙牛及時修正了跟隨戰(zhàn)略，而開始以平等地位和伊利并駕齊驅，并開始放眼全國，提出了“中國乳都”的宣傳口號，而且在很長時間內使用。

　　從2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益廣告——《為內蒙古喝彩?中國乳都》。在所投放的300多幅燈箱廣告中，首次推出“我們共同的品牌——中國乳都?呼和浩特”。

　　“乳都”的概念是一個創(chuàng)新，這不僅有利于蒙牛和伊利，而且對內蒙的區(qū)域經濟戰(zhàn)略也是一個很好的提升和宣傳，蒙牛把自己的命運同整個內蒙經濟的騰飛牢牢維系在一起。同時，在國內其他區(qū)域市場，“乳都”的定位也能提升蒙牛奶源的正宗——雖然蒙牛后來的多數奶源不在內蒙，從而把自己和光明、三元等品牌隔離開，給了消費者一個很好的想象空間。“乳都”概念的提出，突出了內蒙乳品品牌在全國的地位，而蒙牛作為內蒙最好的乳品企業(yè)之一，同時又是“乳都”概念的創(chuàng)造者、宣傳者，自然而然就給人留下印象：蒙牛是“乳都”企業(yè)群中的第一品牌，雖然此時的蒙牛比伊利還是有一些差距的。

　　4.挑戰(zhàn)第一

　　很多跟隨戰(zhàn)略的實施者的最終目的是為了實現反超，在實現反超之前要耐心，但是一旦機會成熟就要主動出擊。與伊利相比，蒙牛的發(fā)展思路與戰(zhàn)略操作也有許多驚人之舉。

　　在蒙牛提出“乳都”概念的同一時期，蒙牛依靠從摩根斯坦利等知名投資機構得到的巨額投資，為蒙牛超常規(guī)發(fā)展奠定了基礎。2003年以后，再也沒有在宣傳中把自己和伊利相提并論，而是開始主動出擊，此時的蒙牛已經羽翼豐滿，2004年，蒙牛成功在香港上市，解決了資金問題，更是采取了一系列大手筆，力爭成為中國乳品行業(yè)的第一。

　　2005年初，蒙牛斥資3億元、日產量為100噸的通州工廠落成，它是亞洲第一大規(guī)模的酸奶研發(fā)生產基地。酸奶是一個發(fā)展?jié)摿薮蟮漠a品，蒙牛之所以要斥資建設這個基地，而不是采取虛擬經營的方式，就是因為蒙牛要依托這個基地為自己的趕超戰(zhàn)略奠定基礎。2005年，蒙牛又成功贊助“超級女聲”，在乳品行業(yè)獨領風騷，2005年1到6月，蒙牛酸酸乳在全國的銷售額比去年同期增長了2.7倍，很多銷售終端出現了供不應求的現象。

　　從回避與伊利的沖突、到亦步亦趨地跟隨伊利，蒙牛在創(chuàng)業(yè)之后幾年內，很好地采取了跟隨戰(zhàn)略，從而快速塑造了自己的品牌，同時避免了強大競爭對手的打壓，然后，當具備一定實力之后，又及時改變了跟隨戰(zhàn)略，在產品結構方面蒙牛開始有所側重，與伊利有所區(qū)隔，從而在某些方面超過了伊利。例如，冰淇淋市場，伊利第一，蒙牛第二，但是在液態(tài)奶市場，蒙牛高居第一。到2004年，蒙牛成為全國第二，此時的蒙牛已經不僅是內蒙的第二品牌，而是全國的第二品牌，而且發(fā)展勢頭很猛，后來居上、超越伊利已經為時不遠。

擴展閱讀

版權聲明：