隨著經濟全球化，全球成成為一個大市場，行業(yè)變得越來越集中，企業(yè)集團化越來越呈現(xiàn)顯著的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的集團化管理和集團管控成為一個熱門的話題，華彩根據(jù)多年的管理咨詢經驗和專題研究，提出了自己的集團管控新理念、集團管控體系和管控模式。華彩認為：企業(yè)集團管控內容包括管理和監(jiān)控兩個方面，即一方面通過戰(zhàn)略管理確定集團整體的發(fā)展方向，并以一系列手段來監(jiān)控集團戰(zhàn)略的實施；另一方面，充分發(fā)揮子公司的積極性和靈活性，同時利用專業(yè)化分工和規(guī)?；瘍?yōu)勢，從而更加有利于實現(xiàn)集團的最大利益。

　　本章主要介紹全球集團管控的一些操作流派，并通過從對集團化的管理的特點分析，闡述了集團化企業(yè)集團管控的重要性，并提出只有加強集團管控才能充分發(fā)揮企業(yè)的集團化優(yōu)勢，提升集團化的核心競爭力，最后，從全球集團公司管理的發(fā)展趨勢，闡述說明，集團管控的實質是什么，什么樣的集團公司管控才是一個集團化公司成為真正的強勢集團，使讀者對整個集團集團管控有一個更高層次和更新的認識！

　　全球集團公司的管理及其發(fā)展趨勢

　　一、全球集團公司管控的主要流派

　　首先，我們要糾正一個最基本的概念。有些人說，既然從組織架構上，我們可以把企業(yè)分為集團的、事業(yè)部的、分公司的、矩陣式的，那么是不是管控也可以分為：集團公司的管控、矩陣式管控、事業(yè)部管控和分公司管控。我們認為這是一個錯誤的說法，不管哪一類的管控，只要是有一個或少數(shù)幾個核心公司控制其他經濟體，形成一個經濟板塊，它們之間的關系，我們都把它籠統(tǒng)地概括為集團公司管控。這是我們首先要開宗明義的一點。

　　那么，全球的母公司對子公司的操作可以分為如下若干流派：

　　治理派－－以美國為首，內部層層委托，外部強有力監(jiān)控

　　一體化運營派－－全資子公司或模擬法人，內部分工

　　強勢集團派－－母公司用交易換取管控

　　投資組合派－母公司類似基金經理

　　內部控制派－強調秩序和安全

　　經理層激勵派－用經理層激勵化解信息黑洞

　　1、治理派

　　治理派認為，只要給子公司搭建了一個有效的公司治理平臺，母公司就高枕無憂，可以放羊了。這方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分為兩種，一種是百分之百全資擁有的，這是巴菲特絕對不相信外人的一面；另外，巴菲特認為，一些經得起歷史考驗的優(yōu)秀公司，如吉列、可口可樂等，是值得信賴的，這些公司之所以這么優(yōu)秀，僅僅是或者其核心原因就是其治理非常優(yōu)秀，以至于他巴菲特敢于信賴，是純粹的搭順風車。這樣一種管控手法，內部層層委托，董事會把這個經營的重責委托給執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會把它委托給經理班子，經理班子把它層層委托給部長，以及部長再把它委托給下面的員工等等，層層委托。另外，在外部有強有力的監(jiān)控，通過金融機構，通過股市，通過法律手段，層層地進行監(jiān)控。只要有任何人侵犯到中小股東，或者任何人有異動，立即就會遭到法律手段，或者金融手段的制裁。

　　事實上，美國的公司治理，我們中國學了很久沒有學到。這是因為我們沒有美國這么龐大的中介機構、會計師事務所、審計機構等，也沒有強有力的金融市場。美國有一些股評人員，終身只研究一家公司，其研究的深度甚至超過該公司現(xiàn)任整個領導班子對該企業(yè)的認識。比如，在美國的華爾街股市，有一個股評人員長期研究英特爾，他對英特爾非常了解，以至于英特爾一些現(xiàn)任的負責人在上任以后，要去拜訪他，跟他交談，聽取他的意見和看法。由此可見，外部強有力的監(jiān)控如果不存在的話，這種內部層層委托的管控，也會失去它應有的作用。

　　2、一體化運營派

　　一體化運營派認為整個集團公司最好是整體上市，另外，內部如果有子公司，也應該是百分之百的全資子公司，整個集團公司一體化運作，一體化營銷，一體化研發(fā)，一體化采購，一體化生產，把子公司、分公司徹底變?yōu)槌杀局行模腹緭呜熑沃行暮屠麧欀行?。這是一體化運營派，比如，IBM很多機構就在徹底地運用這個所謂的一體化運營派。

　　3、強勢集團派

　　因為母公司太厲害，比如母公司可以貸到更多的款，母公司可以安排到更多的政治利益，母公司可以獲得更好的人才，母公司在各個國家有非常好的超國民待遇，因此子公司使用母公司的超級服務和超級資源，并不得不聽取母公司的統(tǒng)一安排。假如，子公司單獨去貸款，可能需要15個點，而母公司去貸款，因為母公司強大的力量，可能只要13個點，乃至于更少的點，那么母公司拿到了這個貸款以后，在13個點上面加1個點，也比子公司單獨去貸款所獲得的優(yōu)惠要多。更重要的是，哪怕母公司加2個點，達到15個點，子公司也必須要明白，因為不需要子公司擔保，很多風險是母公司在幫子公司承擔，等等。這樣一來，母公司因為它強勢的服務，或強勢的資源獲取和整合能力，使得子公司對它不得不言聽計從。比如，浙江最大的集團公司---浙江物產,就是應用這種管控手法的一個典型，母公司強有力的金融服務，比如說安排轉貸，安排各種各樣的債券等等，給子公司提供大量的這種服務，以至于子公司不得不服從母公司的統(tǒng)一管理，向母公司及時上交各種報告，因為道理很簡單，母公司能力超強，可以給子公司提供眾多服務，如果把母公司惹怒了，很可能就得不償失了。這一類管控就屬于強勢集團派。

　　4、投資組合派

　　母公司把所有的子公司看作一個投資組合，你肥我就養(yǎng)你，你瘦我就把你賣掉，如果你從瘦養(yǎng)到肥了，而且我覺得我再經營下去，不如把你賣掉所獲得的收益高，我就立即把你賣掉。母公司運用這種投資組合手段，管控子公司，積累利潤。

　　5、內部控制派

　　內部控制派異常地強調內部的秩序安全，為了內部的制度和安全，甚至不惜犧牲子公司的發(fā)展，不惜犧牲機遇。比如，2004年左右，阿爾卡特在全球砍預算。當時，中國阿爾卡特因為有一些非常利好的投資項目，希望總部能夠網開一面，不要削減中國阿爾卡特的預算。但是，全球阿爾卡特沒有因為中國阿爾卡特有幾個很好的項目，就把全球砍預算的措施繞過中國公司不砍。如果保留中國阿爾卡特的項目，那么日本阿爾卡特也要求有幾個項目要保留，菲律賓阿爾卡特也要求保留幾個項目，這么一來，就使整個全球阿爾卡特的管控計劃徹底被打亂了。因此在這樣一種最基本的操作模式下，全球阿爾卡特可以犧牲各個區(qū)域公司的利益，和可能的增長機遇。為什么呢？它要維系一個整體的管控模式，這個聽來是非?；闹嚨?，但是事實上恰恰是集團公司治理的精髓和根本。到一定程度的話，很多大集團經營的要訣變成了穩(wěn)健地生存，只要能夠繼續(xù)生存下去，哪怕再低的回報率也能夠忍受。為什么呢？因為大玩家越來越集中以后，事實上一方面是在比誰的風險控制的能力強，另一方面，在比誰的生命更長，在這時候，大集團事實上會逐步地趨于保守。

　　6、經理層激勵派

　　經理層激勵派認為，既然長期有出資不到位問題，不如把經理層轉化為投資人，這樣，由原先的出資人不到位的問題，就至少在子公司層面上、分公司層面上，乃至總公司層面上有了看門人，有了牧羊人，有人幫我們把關，有人跟我們集團公司的利益是一致的。

　　二、集團公司體系的整合的兩種境界

　　全球大多數(shù)的母公司對子公司的操作可以主要地總結為以上這么一些流派。那么，從這些一些流派的背后，我們可以總結出兩種最核心的思想：

　　單體的物理整合：個數(shù)積累，功能疊加，分層分類

　　多體的有機整合：母公司異化，橫向管理體系，子公司異化

　　1、單體的物理整合

　　這一種思想認為，母公司通過物理的疊加，一個一個地催生出各種子公司，而這種子公司的設立原因要么是異地管控，路程太遠程了，要么是跨行業(yè)太多，如果用單體公司運營會比較困難。不管是因為行業(yè)因素，還是地域因素，裂解出來的子公司，母公司一般都會采用物理上的管控手法，那就是母公司加強責任心，母公司加大工作力度，然后，派出到子公司的人員盡可能跟我們公司高管層是一條心的，甚至是我們母公司高管層親手培育出來的子弟兵，另外，在這個基礎上，盡可能地部門疊加。比如，母公司把原先的考核部門放大，把原先的計劃部門放大，把原先的采購部門放大，同時，在子公司那里，也不得不讓它擁有這種功能。這些手法我們就稱其為物理的手法，只不過是把經營單個公司的手法放大了，相當于原先是經營著一個單個公司，現(xiàn)在經營著幾十個單個公司，這就是單體公司的物理整合。在這種模式下，計劃、經營、考核和財務運作，其實也用的還是當初的單體公司的手法，這是我們必須要注意的。

　　2、多體的有機整合

　　另外一種思想就是多體的有機整合。多個經濟體之間的有機整合，首先是母公司的異化。何謂母公司的異化呢？傳統(tǒng)意義上一個公司的運作，就是拿到各種資源，然后配置各種資源，再進行運作管理，并且對運作管理的效果進行檢核，并且根據(jù)檢核結果而進行調整和反饋。這就是傳統(tǒng)意義上的一個公司的運作。但是，在多體有機整合的思想下，母公司不再是一個大管家，它變成了一個價值創(chuàng)造者。一個優(yōu)秀的集團母公司并不是這樣進行管理的，就是其實相當于把整個公司的管理中心上移，形成一個大的綜合管理辦，上移成為母公司。現(xiàn)在很多公司的物理整合就是這樣的，綜合管理辦上移成為母公司，各種經營部門下移，成為子公司，這就是物理整合的管控。但是，多體的有機整合則是另外一番景象，母公司首先必須要有創(chuàng)造價值的功能，小到為子公司進行獵頭，為子公司制定更好的制度，大到為子公司安排經營上的一場婚姻，為子公司指明一條道路，或者整個母公司致力，把最好的資源注入到某個子公司，先把這個子公司培育成一個強大的娃娃，然后再讓他輸血給其他的兄弟姐妹，這都是母公司所謂的創(chuàng)造價值功能的發(fā)揮。在西方有人把它叫做母和優(yōu)勢，也有人把它理解為公司層面戰(zhàn)略里面母公司所能起的一種重要的作用，但是總體而言，我們不可以把它歸結為母公司的異化。

　　母公司首先必須成為價值創(chuàng)造者，成為增值中心，其次呢，母公司必須成為宏觀調控者。母公司成為宏觀調控者，我們甚至可以用張家港的例子來說明。張家港盡管是一級政府，但是，它管理張家港的行為可以比作一個母公司。當時，張家港資源匱乏，為了求得發(fā)展，張家港非常頭痛。這時候出現(xiàn)一個偶然的事件，前化工部部長顧秀蓮家里面需要一名保姆，然后，張家港市派去了一名保姆，而且是素質比較過硬的，得到了非常強的認同。很多中央領導家里面都需要保姆，于是乎，都通過顧秀蓮到張家港來尋找。這是一種人際行為，是零散的人際行為，但是張家港卻意識到這是一個重大的機遇，就形成了一個保姆戰(zhàn)略，有序地培育保姆，并且把保姆輸送到中央領導家里去，由此建立了和中央的一些體制外的溝通方式，也因此張家港的政府到北京去辦事，到北京去要項目的時候非常容易，為什么呢？這是不言自明的。這個策略我們就可以把它稱為母公司創(chuàng)造價值和母公司創(chuàng)造重大機遇，迎接重大發(fā)展可能的這么一種功能。那么這就是典型的母公司異化。

　　多體有機整合的第二個特征是橫向管理體系。當一個公司下面聚集了幾個行業(yè)時，事實上都形成了一個所謂的橫向管理體系。世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的子公司，母公司之所以把這個子公司吃進來，組成了一個經營分支，一定是有內在原因的，這兩個公司之間可能在分享共同的一套融資關系，可能在分享一套經營技巧，可能在分享一個政府背景，可能在分享一套內在的這么一個地理關系，或者分享共同的客戶。所以，任何一個集團公司下面的各個子公司之間一定是有邏輯的，絕對不可能是雜亂無章的多元化，至少從外表看來的那種雜亂無章，如果從內部分析的話，事實上是有很深刻的邏輯的。盡管有著深刻的邏輯關系，但還是需要用一套體系、制度的方法去把下面所有的子公司之間這種深刻的邏輯關系管理起來，而這種把下面的各個子公司之間的協(xié)同關系能夠管理起來的一套制度，一套體系，一套戰(zhàn)略，一套手法，我們就叫做橫向管理體系。后面對這部分做詳細的講解，所以這里先帶過不提。

　　最后，多體有機整合會出現(xiàn)子公司的異化?？隙ǖ卣f，任何一個真正意義上的子公司，絕對是某些功能缺失的，它在整個價值鏈里，從研發(fā)一直到售后服務，從管理、財務、法務、人力資源等這么長的一個價值鏈里面，它一定是有功能缺失的，它肯定在某些方面是依賴于其他子公司，或依賴于母公司的。如果它是完完整整的，可以從頭到尾完成整個價值鏈的子公司，那么把放在一個母公司下面，是絕對沒有任何價值的。一個個體戶可以通過一根釘子，一束線頭，可以把一個公司掙到15%的盈利率，但是，如果把同樣的這家公司放到一個集團公司下面，如果能夠掙到5個點，10個點就已經相當不錯了，為什么呢？集團公司天生是高消耗的，這種精細化管理，每一個角度都要費盡心機地去管理的手法根本不適合于集團公司管理。集團公司必須要知道，如果作為一個集團公司存在，或者在下面有若干子集團，集團公司所有下屬的子公司必須有一個最清楚的特征，就是要分享集團公司，或者子集團公司的某些功能，并且因為分享這些子集團或母公司的這么一些功能，能夠獲得更高的收益，否則，這種集團化是沒有價值的。也因此有很多集團公司自恃我是個集團，認為凡是個體戶，凡是社會上其他人，單體公司能干的好的業(yè)務，幾乎都可以放到我母公司里，這是個非常偏執(zhí)和無知的認識。子公司的這種功能缺失就是所謂的子公司異化。

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