企業(yè)的營銷管理者必須認清自己的角色和位置

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 如果你多接觸企業(yè),特別是民營企業(yè),你會發(fā)現(xiàn)幾種很普遍的現(xiàn)狀,一是很多企業(yè)經(jīng)營了十多年,但是,銷售額才千把萬,幾千萬,企業(yè)老是長不大;二是營銷管理者(有的是總經(jīng)理,有的不是總經(jīng)理)特別忙和累,業(yè)務(wù)離開他就不行;三是有的認為只有自己行,自己是個大英雄,不相信下屬或業(yè)務(wù)員能把訂單拿回來;四是有些管理者總是覺得自己學歷低、沒文化,自己不行。
  感悟

  營銷管理者必須認清自己的角色!

  -----行為方式及決策方式取決于管理者對自身角色的認識

  由于營銷業(yè)績的好壞決定了企業(yè)的生死與發(fā)展,因此,可以說,我們營銷管理者們的工作方式、行為方式以及決策方式對在企業(yè)發(fā)展起著關(guān)鍵性作用。而工作方式、與把握。行為方式及決策方式又取決于管理者對自身角色的認識

  營銷管理者必須認清自己的角色?,F(xiàn)代營銷管理者具有以下三大角色。

  一、不是自己做,而是組織大家做

  東莞某機電有限公司是一家專門生產(chǎn)和銷售高低壓配電控制設(shè)備的專業(yè)化公司,成立于90年代中期,公司現(xiàn)有人員30余人,3位銷售人員,市場區(qū)域主要是在泛珠三角,客戶主要是房地產(chǎn)、新廠房、安裝公司、水電公司及供電公司等,銷售方式是利用老總的關(guān)系和業(yè)務(wù)員的推銷,公司從未對營銷人員進行過培訓,2003年年銷售額1500萬元。

  惠州某企業(yè)是90年代中期成立的專業(yè)生產(chǎn)和銷售舞臺燈光的企業(yè),以外銷為主,多年來公司一直致力于國內(nèi)市場的銷售。國內(nèi)市場有一名營銷副總,另加2名文員,公司的主要業(yè)務(wù)由總經(jīng)理和營銷副總2個實現(xiàn),總經(jīng)理和營銷副總都是做業(yè)務(wù)的一把好手,但迄今為止,國內(nèi)市場的銷售額僅幾百萬元。

  北京某高科技公司是一家高速公路、電信等收費系統(tǒng)的供應(yīng)商,該公司的營銷副總每次與筆者交流都說十分忙和累。筆者問他為什么,他說他每年個人業(yè)績過億元,由于自身素質(zhì)好,文化層次高,所以客戶大部分是由他把定單拿回,他說客戶都想見他,愿意與他溝通交流。他說由于該行業(yè)所接觸的都是局長、處長,老總,客戶層次級別特別高,其它人員去了他搞不定。我又問他,公司業(yè)績是否還可以做得更好,他說完全可以,但苦于他時間不夠,精力有限,只能如此。

  由以上三個案例,我們看到營銷管理者們(總經(jīng)理)非常努力,也很善于利用關(guān)系,公司也主要是靠他們個人的業(yè)績在支撐,但是,遺憾地是前兩個企業(yè)苦苦經(jīng)營多年所取得的業(yè)績實不敢恭維,十來年,幾百萬元,高的一千多萬元;第三個企業(yè)的業(yè)績量是否還可以做的更大?他們存在的共性問題是:營銷管理者把自己的角色都是定位在大業(yè)務(wù)員上,他們更多地是奔赴一線,直面客戶,自己把定單拿回來,親力親為??梢哉f,企業(yè)之所以長不大,難以規(guī)?;a(chǎn)業(yè)化,一個很重要的原因就是這幾個管理者犯了一個致命的錯誤,即有組織而不利用組織,站在組織者的位置上而不組織,一直是在利用個人的力量,而不是利用組織的力量。

  我們在為這些管理者個人因能給企業(yè)帶來巨大的業(yè)務(wù)而鼓掌的同時,確實發(fā)現(xiàn)他們也耽誤了公司,可能制約和影響了公司的發(fā)展,成為企業(yè)的罪人。因為市場是無限的,而他們的時間,精力及能力是有限的,致使公司的表現(xiàn)和業(yè)績也只能停留在管理者個人時間、精力以及能力有限的范圍內(nèi)。在這里做個設(shè)想,假如這幾個管理者們真正組織、指揮、帶領(lǐng)一批人去做業(yè)務(wù),即使這一批人沒有他優(yōu)秀,但是一批人在做市場,那結(jié)果會如何?過去是1人做,現(xiàn)在是500人在做,以500人對1人,其業(yè)績完全可能呈幾何級數(shù)增長。

  所以現(xiàn)代營銷管理者的角色之一就是不是自己做,而是組織大家做,招聘、培訓、管理、指揮,通過一個團隊取得市場更大成功。

  組織大家并利用組織的力量,是做大市場,做大企業(yè)的必由之路!

 二、不僅自己會做,更應(yīng)該指導(dǎo)大家做


  深圳有一企業(yè)的營銷總監(jiān)管理的業(yè)務(wù)員有二百七十多人,其中分管各市場的銷售部長有九位。有一天,這位營銷總監(jiān)對筆者說他有個非??鄲赖膯栴},那就是部下很少給他打電話。由于要對市場狀況了解掌握,感覺踏實,他很希望部下多請示匯報介紹情況。剛開始的時候,他經(jīng)常給部下打電話詢問情況,他打的多部下打的少,開始還行,到后來覺得老是這樣就沒面子,心里不舒服;又特別希望部下多打電話,但又不好直說甚至命令。這位總監(jiān)說這些職業(yè)經(jīng)理人一點都不職業(yè),不知該如何辦?筆者問這位總監(jiān)部下是知道應(yīng)該給你打電話而故意不打,還是不知道應(yīng)該給你打電話?有沒有這種可能:其實,部下也是很愿意與上級保持良好溝通的,但是,他們并不知道你有恐懼感,擔心對市場工作的進展和發(fā)生的事情不了解,部下不知道應(yīng)該多請示匯報。筆者說由于中國市場經(jīng)濟發(fā)展的歷程不長,中國職業(yè)經(jīng)理人并未形成,或者說,我們現(xiàn)在所說的職業(yè)經(jīng)理人并不完全清楚一個職業(yè)經(jīng)理人的言行應(yīng)該是什么樣子的。在筆者的建議下這位總監(jiān)組織了一場職業(yè)經(jīng)理人培訓,后來這位總監(jiān)非常感激地告訴筆者部下完全變了樣,原來并不是部下不職業(yè),而是他們不知道應(yīng)該怎么做。

  瑞德豐是一家專業(yè)化的復(fù)配農(nóng)藥供應(yīng)商,過去對業(yè)務(wù)人員下市場的管理非常粗放粗獷,后來,公司制定了《營銷人員拜訪客戶工作執(zhí)行細則80條》,在《80條》中,對業(yè)務(wù)人員找店、進店、離店、客戶拜訪、送貨上柜、店頭宣傳、信息反饋及日常工作制定了明確規(guī)定,要求業(yè)務(wù)人員按照《80條》來規(guī)范言行和開展工作。比如,進店10件事:首先打招呼;二是自我介紹,送名片,送小禮品;三是尋找話題與對方溝通;四是參觀零售店,了解其店規(guī)模;五是推薦新品種;六是……,自2000年開始,每年僅珠三角市場就實現(xiàn)銷售幾千萬元,使瑞德豐位居行業(yè)之首。

  依波表三年前在手表行業(yè)排名第十,近兩年依波表推行顧問式營銷,即在顧客購買產(chǎn)品時,引導(dǎo)顧客消費,詳細介紹公司和其它競品的優(yōu)劣勢,幫助顧客理清需求,使顧客在全方位了解產(chǎn)品的基礎(chǔ)上做出自己的選擇,徹底改變了過去以推銷為主的銷售模式和方式。但是,面對五百余人的營銷隊伍怎么辦?自2002年開始,依波表與營銷專家一起制定了《光大依波專銷員工作手冊》,從專銷員的工作態(tài)度、技能、知識、儀容服飾、肢體語言、文明用語以及心理素質(zhì)等一一明確,并分期分批對專銷人員進行演練培訓,直至很好掌握,致使依波表成為了行業(yè)領(lǐng)頭羊。

  說起華為公司,眾所周知,但是說起華為1999年就制定的《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,恐怕非華為員工知道的并不多。翻開《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,認真讀一遍,一下子就會明白了作為一名業(yè)務(wù)員,在華為應(yīng)該怎么做,怎么做才能成為華為一名優(yōu)秀的客戶經(jīng)理。該模型從銷售人員使命、市場部文化、角色與工作、考核與評價、做人、素質(zhì)、必備知識、行為規(guī)范與職業(yè)道德、技能與績效、職業(yè)通道、發(fā)展與創(chuàng)新做了全面系統(tǒng)的詮釋。一位業(yè)務(wù)員有了《優(yōu)秀客戶經(jīng)理模型》,就有了方向,有了標桿,就會按照模型去做,就會少走彎路,不再去“摸著石頭過河”,企業(yè)也避免了因太多人員由茫然探索而增加的時間成本,機會成本,企業(yè)也不再依賴個人素質(zhì)的優(yōu)劣發(fā)揮而去取得無保障的業(yè)績。

  看看身邊的企業(yè),有一種共性的現(xiàn)狀是太多的企業(yè)在招聘業(yè)務(wù)員后僅舉行了產(chǎn)品知識和入職方面的簡單培訓,有的什么培訓都沒有,就將業(yè)務(wù)員派往市場一線。有的業(yè)務(wù)員跟著老業(yè)務(wù)員學,有的靠自身摸索,結(jié)果自身素質(zhì)高的業(yè)務(wù)員市場表現(xiàn)和業(yè)績還不錯,大部分不盡人意,有的很快就被淘汰,有的發(fā)現(xiàn)“自己不行、不合適”而選擇了離開。常常營銷管理者們以為業(yè)務(wù)人員知道該怎么做,而事實上,業(yè)務(wù)員并不是不想做、不想做好,而的確是不知道怎么做,這就是現(xiàn)狀!

  不少營銷管理者花了太多的時間玩一種游戲:招人——讓你做——看你做——發(fā)現(xiàn)你不會做——不讓你做——再招新人——再讓新人做……,一直玩下去。

  筆者18年來的感慨就是:對我最感激的人是那些認為跟著我學到東西獲得成長的人——原來我們的部下是那么渴望我們的指導(dǎo)和幫助!

  在中國,要想成為一個優(yōu)秀營銷管理者的前提條件是:成為一名合格的、優(yōu)秀的導(dǎo)師!

  指導(dǎo)成就銷售!

三、不是做大英雄,而是做系統(tǒng)的構(gòu)建者


  廣東某企業(yè)從事貼面板的生產(chǎn)和銷售有10余年,開始與外資企業(yè)合作,掌握該類產(chǎn)品生產(chǎn)的各種技術(shù),后又與外資分開,前些年同行不多,企業(yè)賺了不少錢。這家企業(yè)總經(jīng)理是位女性,學歷高中未畢業(yè)。近些年隨著市場競爭加劇,企業(yè)外聘了總經(jīng)理,大家認為該總經(jīng)理能力較強,但是與中高管理層的溝通方式不為接受認可,工作不到一年時間就離開了企業(yè)。2000、2001年年銷售額過億元,2002、2003年連續(xù)兩年銷售額下降且利潤大幅度滑坡不賺錢。營銷人員8名,其中有2位經(jīng)理在公司工作5年以上且業(yè)績好,其他人員流動性大,不穩(wěn)定。業(yè)務(wù)員基本工資低,主要靠提成,費用基本包含在提成中,企業(yè)很少開展培訓。業(yè)務(wù)員很少拜訪客戶,主要是在家里跟單,公司業(yè)務(wù)主要是過去的老客戶。這位總經(jīng)理在與筆者多次接觸中一直認為主要是自己學歷低,不懂管理,個人雖然也參加過一些培訓,還是認為企業(yè)干不了,希望找一位職業(yè)總經(jīng)理管理企業(yè)。

  這位總經(jīng)理開的是寶馬車,住的是別墅,身價過千萬元,為什么開口閉口就是“我不行”?難道是這位總經(jīng)理故作謙虛?筆者發(fā)現(xiàn)這一現(xiàn)象非常普遍。

  為什么會這樣?

  在中國改革開放之初,市場是在非競爭條件下,大部分個人和企業(yè)是靠關(guān)系或機會賺錢,營銷管理者的主要職責是尋找關(guān)系或機會;

  隨著中國WTO的加入和市場競爭程度的加劇,很多行業(yè)已處于完全競爭條件下,企業(yè)已是靠系統(tǒng)賺錢,營銷管理者的主要職責是構(gòu)建系統(tǒng)。管理者所構(gòu)建的這個系統(tǒng)必須是有穩(wěn)定業(yè)務(wù)來源的,這個系統(tǒng)是賺錢的,這個系統(tǒng)是能夠使企業(yè)如流水線一樣自動化運轉(zhuǎn)的,這個系統(tǒng)能保持企業(yè)穩(wěn)定和發(fā)展平衡的。

  之所以很多管理者說“我不行”,其實他們并沒有明白不是其個人不行,而是其構(gòu)建的系統(tǒng)不行,或者說系統(tǒng)根本沒有構(gòu)建起來。當企業(yè)系統(tǒng)沒有構(gòu)建起來的時候,管理者就會發(fā)現(xiàn)到處是問題。我們一定要深刻地認識到企業(yè)不是靠一個人去支撐的,而是靠整個系統(tǒng)去支撐的。當系統(tǒng)未建起來時,管理者就會顯得時間、精力以及能力嚴重不足,甚至特別累——心苦(內(nèi)心很苦)。我們不難發(fā)現(xiàn),上面這家廣東企業(yè)的系統(tǒng)就沒有構(gòu)建起來,針對大客戶銷售,企業(yè)沒有建立清晰的業(yè)務(wù)模式,尚未形成自我開拓市場的能力和造血功能;營銷隊伍的能力、培訓、薪酬、激勵、目標管理以及考核等支離破碎,不成體系。面對業(yè)績和利潤下滑,面對強大的市場競爭壓力,這位總經(jīng)理使出渾身解術(shù),發(fā)現(xiàn)無濟于事,最后找到了一個答案:“我不行”。

  作為管理者,我們必須清晰地認識到,企業(yè)優(yōu)秀不是管理者個人優(yōu)秀,而是其構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀;也正是因為管理者構(gòu)建的系統(tǒng)優(yōu)秀,我們才說管理者個人是優(yōu)秀的。我們說任正非、張瑞敏、柳傳志很卓越,其背后更深的含義是說他們構(gòu)建的系統(tǒng)很卓越。

  在完全競爭條件下,企業(yè)的競爭歸根到底是企業(yè)系統(tǒng)與系統(tǒng)之間的競爭,作為一名營銷管理者的重要角色就是構(gòu)建系統(tǒng),系統(tǒng)制勝!
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