美國杜邦公司(du pont company)是世界上最大的化學公司，建立至今，已近200年。這200年中，尤其是本世紀以來，企業(yè)的組織機構歷經(jīng)變革，其根本點在于不斷適應企業(yè)的經(jīng)營特點和市場情況的變化。杜邦公司所創(chuàng)設的組織機構，曾成為美國各公司包括著名大公司的模式，并反映了企業(yè)組織機構發(fā)展演變的一般特點。

1成功的單人決策及其局限性

歷史上的杜邦家族是法國富埒王室的貴族，1789年在法國大革命中化成灰燼，老杜邦帶著兩個兒子伊雷內和維克托逃到美國。1802年，兒子們在特拉華州布蘭迪瓦因河畔建起了火藥廠。由于伊雷內在法國時是個火藥配料師，與他同事的又是法國化學家拉瓦錫，加上美國歷次戰(zhàn)爭的需要，工廠很快站住了腳并發(fā)展起來。

整個19世紀中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營，這一點在亨利這一代尤為明顯。

亨利是伊雷內的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動軍人嚴厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實行的一套管理方式，被稱為“凱撒型經(jīng)營管理”。這套管理方式無法傳喻，也難以模仿，實際上是經(jīng)驗式管理。公司的所有主要決策和許多細微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤的分配，親自周游全國，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商。在每次會議上，總是他發(fā)問，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴格支付條件，促進交貨流暢，努力降低價格。亨利接任時，公司負債高達50多萬，但亨利后來卻使公司成為此業(yè)的首領。

在亨利的時代，這種單人決策式的經(jīng)營基本上是成功的。這主要是因為：(1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2，400萬美元；(2)經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質量占了絕對優(yōu)勢，競爭者難以超越；(4)市場變化不甚復雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開的。直到72歲時，亨利仍不要秘書的幫助；任職期間，他親自寫的信不下25萬封。

但是，正因為這樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營終于崩潰了。

亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗，暈頭轉向。他試圖承襲其伯
父的作風經(jīng)營公司，也采取絕對的控制，親自處理細微末節(jié)，親自拆信復函，但他終于陷入公司的錯綜復雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長和秘書兼財務長終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負荷，還由于當時的經(jīng)營方式已與時代不相適應。

2集團式經(jīng)營的首創(chuàng)

正當公司瀕臨危機、無人敢接重任、家族擬將公司出賣給別人的時侯，三位堂兄弟出來力挽家威，以廉價買下了公司。

三位堂兄弟不僅具有管理大企業(yè)的豐富知識，而且具有在鐵路、鋼鐵、電氣和機械行業(yè)中采用先進管理方式的實踐經(jīng)驗，有的還請?zhí)┝_當過顧問。他們果斷地拋棄了“亨利將軍”的那種單槍匹馬的管理方式，精心地設計了一個集團式經(jīng)營的管理體制。在美國，杜邦公司是第一家把單人決策改為集團式經(jīng)營的公司。

集團式經(jīng)營最主要的特點是建立了“執(zhí)行委員會”，隸屬于最高決策機構董事會之下，是公司的最高管理機構。在董事會閉會期間，大部分權力由執(zhí)行委員會行使，董事長兼任執(zhí)行委員會主席。1918年時，執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理，高級經(jīng)營者年齡大多在40歲上下。

公司拋棄了當時美國流行的體制，建立了預測、長期規(guī)劃、預算編制和資源分配等管理方式。在管理職能分工的基礎上，建立了制造、銷售、采購、基本建設投資和運輸?shù)嚷毮懿块T。在這些職能部門之上，是一個高度集中的總辦事處，控制銷售、采購、制造、人事等工作。

執(zhí)委會每周召開一次會議，聽取情況匯報，審閱業(yè)務報告，審查投資和利潤，討論公司的政策，并就各部門提出的建議進行商討。對于各種問題的決議，一般采用投票、多數(shù)贊成通過的方法，權力高度集中于執(zhí)委會。各單位申請的投資，要經(jīng)過有關部門專家的審核，對于超過一定數(shù)額的投資，各部門主管沒有批準權。執(zhí)委會作出的預測和決策，一方面要依據(jù)發(fā)展部提供的廣泛的數(shù)據(jù)，另一方面要依據(jù)來自各部門的詳盡報告，各生產(chǎn)部門和職能部門必須按月按年向執(zhí)委會報告工作。在月度報告中提出產(chǎn)品的銷售情況、收益、投資以及發(fā)展趨勢；年度報告還要論及五年及十年計劃，以及所需資金、研究和發(fā)展方案。

由于在集團經(jīng)營的管理體制下，權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀
初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全國總產(chǎn)量的64％~74％，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100％。第一次世界大戰(zhàn)中，協(xié)約國軍隊40％的火藥來自杜邦公司。公司的資產(chǎn)到1918年增加到3億美元。

3充分適應市場的多分部體制

可是，杜邦公司在第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以及逐步走向多角化經(jīng)營，使組織機構遇到了嚴重問題。每次收買其他公司后，杜邦公司都因多角化經(jīng)營遭到嚴重虧損。這種困擾除了由于戰(zhàn)后通貨從膨脹到緊縮之外，主要是由于公司的原有組織對成長缺乏適應力。1919年，公司的一個小委員會指出：問題在于過去的組織機構沒有彈性。尤其是1920年夏到1922年春，市場需求突然下降，使許多企業(yè)出現(xiàn)了所謂存貨危機。這使人們認識到：企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。繼續(xù)保持那種使高層管理人員陷入日常經(jīng)營、不去預測需求和適應市場變化的組織機構形式，顯然是錯誤的。一個能夠適應大生產(chǎn)的銷售系統(tǒng)對于一個大公司來說，已經(jīng)成為至關重要的問題。

杜邦公司經(jīng)過周密的分析，提出了一系列組織機構設置的原則，創(chuàng)造了一個多分部的組織機構。

在執(zhí)行委員會下，除了設立由副董事長領導的財力和咨詢兩個總部外，還按各產(chǎn)品種類設立分部，而不是采用通常的職能式組織如生產(chǎn)、銷售、采購等等。在各分部下，則有會計、供應、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮芴?。各分部是獨立核算單位，分部的?jīng)理可以獨立自主地統(tǒng)管所屬部門的采購、生產(chǎn)和銷售。

在這種形式的組織機構中，自治分部在不同的、明確劃定的市場中，通過協(xié)調從供給者到消費者的流量，使生產(chǎn)和銷售一體化，從而使生產(chǎn)和市場需求建立密切聯(lián)系。這些以中層管理人員為首的分部，通過直線組織管理其職能活動。高層管理人員總部在大量財務和管理人員的幫助下，監(jiān)督這些多功能的分部，用利潤指標加以控制，使它們的產(chǎn)品流量與波動需求相適應。

由于多分部管理體制的基本原理是政策制定與行政管理分開，從而使公司的最高領導層擺脫了日常經(jīng)營事務，把精力集中在考慮全局性的問題上，研究和制定公司的各項政策。

新分權化的組織使杜邦公司很快成為一個具有效能的集團，所有單位構成了一個有機的整體，公司組織具有了很大的彈性，能適應需要而變化。這使杜邦公司得以在20年代建立起美國第一個人造絲工廠，以后又
控制了賽璐珞生產(chǎn)的75％～100％，壟斷了合成氨。而且在30年代后，杜邦公司還能以新的戰(zhàn)略參加競爭，那就是致力于發(fā)展新產(chǎn)品，壟斷新的化學產(chǎn)品生產(chǎn)。從30年代到60年代，被杜邦公司首先控制的、有著重要意義的化學工業(yè)新產(chǎn)品有：合成橡膠、尿素、乙烯、尼龍、的確涼、塑料等，直到參與第一顆原子彈的制造，并迅速轉向氫彈生產(chǎn)。

4“三頭馬車式”的體制

杜邦公司的執(zhí)行委員會和多分部的管理機構，是在不斷對集權和分權進行調整的情況下去適應需要的。例如，60年代后期，公司發(fā)現(xiàn)各部門的經(jīng)理過于獨立，以致有些情況連執(zhí)行委員會都不了解，因此又一次作了改革：一些高級副總經(jīng)理同各工業(yè)部門和職能部門建立了聯(lián)系，負責將部門的情況匯報給執(zhí)委會，并協(xié)助各部門按執(zhí)委會的政策和指令辦事。

60年代以后，杜邦公司的組織機構又發(fā)生了一次重大的變更，這就是建立起了“三頭馬車式”的組織體制。

新的組織體制是為了適應日益嚴峻的企業(yè)競爭需要而產(chǎn)生的。60年代初，杜邦公司接二連三地遇到了難題：過去許多產(chǎn)品的專利權紛紛滿期，在市場上受到日益增多的競爭者的挑戰(zhàn)；道氏化學、孟山都、美國人造絲、聯(lián)合碳化物以及一些大石油化工公司相繼成了它的勁敵。以至于1960至1972年，在美國消費物價指數(shù)上升4％、批發(fā)物價指數(shù)上升25％的情況下，杜邦公司的平均價格卻降低了24％，使它在競爭中蒙受重大損失。再加上它掌握了多年的通用汽車公司10億多元股票被迫出售，美國橡膠公司轉到了洛克菲勒手下，公司又歷來沒有強大的金融后盾，真可謂四面楚歌，危機重重。

1962年，公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭上任，他被稱為危機時代的起跑者。

公司新的經(jīng)營戰(zhàn)略是：運用獨特的技術情報，選取最佳銷路的商品，強力開拓國際市場；發(fā)展傳統(tǒng)特長商品，發(fā)展新的產(chǎn)品品種，穩(wěn)住國內勢力范圍，爭取巨額利潤。

然而要轉變局面決非一朝一夕之功，這是一場持久戰(zhàn)。有了新的經(jīng)營方針，還必須有相應的組織機構作為保證。除了不斷完善和調整公司原設的組織機構外，1967年底，科普蘭把總經(jīng)理一職，在杜邦公司史無前例地讓給了非杜邦家族的馬可，財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。1971年，又讓出了董事長的職務。

這一變革具
有兩方面的意義。一方面，杜邦公司是美國典型的家族公司，公司幾乎有一條不成文的法律，即非杜邦家族的人不能擔任最高管理職務。甚至實行同族通婚，以防家族財產(chǎn)外溢?，F(xiàn)在這些慣例卻被大刀闊斧地砍去，不能不說是一個重大的改革。雖然杜邦公司一直是由家族力量控制，但是董事會中的家族比例越來越小。在龐大的管理等級系統(tǒng)中，如果不是專門受過訓練的杜邦家族成員，已經(jīng)沒有發(fā)言權。另一方面，在當代，企業(yè)機構日益龐大，業(yè)務活動非常復雜，最高領導層工作十分繁重，環(huán)境的變化速度越來越快，管理所需的知識越來越高深，實行集體領導，才能作出最好的決策。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會，作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”?？破仗m說：“‘

三頭馬車式’的集團體制，是今后經(jīng)營世界性大規(guī)模企業(yè)不得不采取的安全設施”。

60年代后杜邦公司的幾次成功，不能說與新體制無關。過去，杜邦公司是向聯(lián)合碳化物公司購買乙炔來生產(chǎn)合成橡膠等產(chǎn)品的，現(xiàn)在，它自己開始廉價生產(chǎn)，使聯(lián)合碳化物公司不得不關閉了乙炔工廠。在許多化學公司擠入塑料行業(yè)競爭的情況下，杜邦公司另外找到了出路，向建筑和汽車等行業(yè)發(fā)展，使60年代每輛汽車消耗塑料比50年代增加三至六倍，70年代初，又生產(chǎn)了一種尼龍乙纖維，擠入了鋼鐵工業(yè)市場。

所以，可以毫不夸張地說，杜邦公司成功的秘訣，首先在于使企業(yè)的組織機構設置適應需要，即適應生產(chǎn)特點、企業(yè)規(guī)模、市場情況等各方面的需要。而且，這樣的組織機構也不是長久不變的，還需要不斷加以完善和發(fā)展。

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