近日，天價轉(zhuǎn)會新華都的唐駿完成首次收購再次引人注目，并出任港澳資訊董事長。10億身價的背后，隱藏著他的智慧與悲哀。
　　要了解一個人，有個直接又膚淺的辦法。你干脆問他：有沒有人說過你很像誰誰誰？好家伙，我在唐駿那兒得到的人名是羅納德·里根。

那回唐駿上《波士堂》，曹啟泰讓他選個偶像，他沒選微軟十年的老上司鮑爾默，選了里根。“老有人說我像他，后來我發(fā)現(xiàn)我真跟他有點像：陽光、幽默、樂觀，心態(tài)非常好，演講有激情，跟太太關(guān)系還特別好。很多地方我至少是在學(xué)他，引為同道。”

　　唐駿獲得的公眾評價似乎和他的自我評價有所出入。有一回他去參加《頭腦風(fēng)暴》節(jié)目，就有觀眾直截了當(dāng)?shù)刭|(zhì)疑：“唐駿整場給我一種迷迷糊糊的感覺”。言下之意，唐駿說話避重就輕，為人城府甚深。唐駿的回應(yīng)則是：“我是清醒中的迷糊。因為他問的問題應(yīng)該陳天橋回答，我回答不合適。”

　　所謂“唐駿式聰明”往往體現(xiàn)在這點上——他和里根一樣，有著演員般清晰的角色意識。他在盛大4年，幾乎從未進過下屬的辦公室，幾乎從未和陳天橋私下約會相處，他的“圈子理論”、“圓心理論”一直印證著這種距離感。他就是個職業(yè)人。

　　他太清醒了，分寸感太好了。這分寸感有時候被刻意調(diào)整到了不可思議的地步，使他都不像個真人，倒像個永遠彬彬有禮、笑口常開的人形立牌。他甚至連口頭禪都沒有。“如果有人給我提出唐駿你有口頭禪，我一定會在很短的時間內(nèi)改掉。”這話不是說說而已。有一次演講，有人告訴他：“你有一個口頭禪：‘那就是說’。”一聽這話，唐駿立刻有意識地改，“不到兩星期就沒了”。難道他的精神潔癖到了這種地步，覺得口頭禪也是一種需要打磨的錯？

　　多年來，唐駿一直精心又刻意地打磨自己的個性，以至于他的大學(xué)同學(xué)老感到狐疑：這是我們大學(xué)時候的那小子嗎？按他自己的說法，他大學(xué)時候的性格比較像藝術(shù)家：自私、冷漠、情緒不穩(wěn)定，還老愛挑剔別人。不過現(xiàn)在，對于唐駿來說，這些情緒化的表達方式已經(jīng)都成為往事——他上一次哭是在離開微軟的告別派對上；上一次發(fā)怒是大學(xué)畢業(yè)的時候打了室友一下；他秘書跟了他十幾年沒見過他發(fā)脾氣，不過這沒什么好大驚小怪的——他太太跟他過了二十幾年也沒見過他發(fā)火呢。

　　唐駿覺得，性格是職業(yè)經(jīng)理人獲得成功的核心因素。他甚至提出了一個“成功4+1”的理論——1代表性格，其他4個分別代表：勤奮、激情、機遇和智慧。只要性格好，搭配另外4個里的隨便哪個都能成功。他對于好性格的標準又頗高：好的性格就是不挑剔別人的任何性格。也許就因為這個，他才不斷自覺修正自己，他身上沖動的人性部分不斷讓位于精準的職業(yè)部分。

　　不過也有人說，就因為中國的職業(yè)經(jīng)理人缺乏制度保障和精神資源，才使得他們不得不犧牲自己的本能沖動來彌補制度缺陷。

　　唐駿說他的性格其實也有陰暗面(具體什么陰暗面，他可不說)，他有自己的兩個抗壓辦法。一個是回避所有關(guān)于自己的負面報道，拿到了也不看，完全排斥掉。一個是建立一個心理底線——最多我不在你這公司干了，那就再沒什么可擔(dān)心害怕的了。后來，唐駿又從蘋果的喬布斯那里看到了一個說法。喬布斯說他的心理底線就是——一想到明天就可能死去，那所有的發(fā)明創(chuàng)造就都得趕緊，可不能再耽誤時間了。

　　“你瞧，我和喬布斯想一塊去了。不過他是天才的心理底線，我是職業(yè)經(jīng)理人的心理底線。”

　　看起來，唐駿似乎能夠搞定一切。他甚至不乏“分手的才華”。他的每一次跳槽都能獲得前東家的祝福，不像很多職業(yè)經(jīng)理人搞得兩敗俱傷，老死不相往來，身后留下洪水滔天。但是世上怎會有完人？也許只有跟唐駿長期相處，才有可能揣摩到他的性格弱點。

但是，唐駿性格密碼的背后，是他有一個清晰的目標：做中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿。很難想象，這一目標產(chǎn)生于2005年年底——唐駿職業(yè)生涯最艱難的時候，這讓唐駿重新審視自己的定位：我是誰？我要到哪兒去？

　　在唐駿告訴我他的阿喀琉斯之踵前，我先要告訴他一件事：唐總，其實你還是有一個口頭禪。你的口頭禪就是：我唐駿如何如何。從以下自述中，大家可以發(fā)現(xiàn)這一點。

　　以下為唐駿自述：

　　潛規(guī)則：董事長就是CEO

　　我從來沒有跟人講過為什么我選擇離開微軟——因為我和當(dāng)時微軟大中華區(qū)總裁黃存義有權(quán)力之爭。我是中國區(qū)總裁，他是大中華區(qū)總裁。那時候我跟他的權(quán)力之爭非常明顯，外人看了還是蠻激烈的。

　　后來我跟總部反映，微軟不需要有雙重架構(gòu)，應(yīng)該把它取消。但美國人判斷不是架構(gòu)的問題，是人的問題，只要派一個好的人就能解決，所以很快換了一個陳永正進來。

　　陳永正來的那一天我有點心涼。那是8月17號，我一到辦公室就接到黃存義的電話。他說：唐駿你知道嗎，網(wǎng)上說陳永正要來加盟我們。我趕緊上網(wǎng)，一看果然是。我們倆馬上同時打電話給總部，那時候總部是凌晨，說你們等著，公司會發(fā)郵件就這件事跟大家做解釋。這下我們知道，這已經(jīng)是一個結(jié)果了。

　　悲哀。這是職業(yè)經(jīng)理人的悲哀，也是美國公司的悲哀。這是對自尊心的極大挑戰(zhàn)：在沒有協(xié)商的前提之下，一下子挖來一個人。黃存義連有人要取代他的位置都不知道，還是從網(wǎng)上看到的。

　　當(dāng)然總部安慰我說：Tim(陳永正英文名)是一個非常好的人，你可以跟他好好合作。可我知道誰來都沒用，不是黃存義的問題，也不是誰的問題，是架構(gòu)的問題。我跟陳永正說，要解決問題，只能讓我離開，你也別再去招任何一個中國區(qū)總裁。事實上，我是最后一任微軟中國區(qū)總裁，我離開之后就取消了。

　　有了這次經(jīng)歷，后來我去盛大的時候就對“權(quán)力”二字有了新的認識。陳天橋一開始說要跟我分工，我說不用，我是輔佐你的，不是來跟你分江山的，你不做的事情，我做。這是我的簡單哲學(xué)。我相信他一定有不想做、不能做、做不了的事情，這些事情就是我的權(quán)力。

　　很多職業(yè)經(jīng)理人在民營企業(yè)失敗就是因為權(quán)力——他們一定要“這個事兒歸我決定”。曾經(jīng)好幾個職業(yè)經(jīng)理人來跟我訴苦：我們簽好的合約，我擁有人事權(quán)、財務(wù)權(quán)，我的審批權(quán)是1000萬元，結(jié)果臨了連100萬元都沒有。我說你對民營企業(yè)太不了解了。這可是中國的民營企業(yè)，它會跟你簽1000萬元，但是審批的時候還有最終審批權(quán)。你不要去跟他玩文字游戲，中國的民營企業(yè)沒有文字游戲這一說。你要做的第一件事情就是讓他放心：我不是來跟你爭權(quán)的，我不要權(quán)力。

　　其實他們不明白，這是中國企業(yè)的一個潛規(guī)則：董事長就是CEO。你別看他把CEO的職稱給了你，其實他還是公司最重要的。這是集權(quán)式、帝國式管理，有點像中國的傳統(tǒng)政治，一人說了算，權(quán)力極其集中，其他人幾乎都沒權(quán)力。你應(yīng)該看淡權(quán)力，甚至放棄權(quán)力。而外企就不一樣，是分權(quán)式管理。外企就是權(quán)力為中心的，最重要的就是權(quán)力，而且外企的小員工都有權(quán)力，美國一個小的移民官的權(quán)力就超過任何一個人。
　
唐駿模式三秘籍

　　盛大在我職業(yè)生涯中是這樣一個轉(zhuǎn)折點——它讓我了解了中國企業(yè)的一些潛規(guī)則，總結(jié)出了中國職業(yè)經(jīng)理人的一些關(guān)鍵詞。第一個是剛剛說到的權(quán)力。

　　第二個是溝通。職業(yè)經(jīng)理人和老板之間的關(guān)系，我覺得用溝通是最合適的。我跟陳天橋4年當(dāng)中沒紅過一次臉。碰到情況我就跟他溝通，他也會來跟我溝通，溝通變成了我們倆的一個默契。默契有什么好處？溝通有什么好處？做成功了兩個人都是功臣，做不成功誰也不會來指責(zé)誰。因為很多決定到最后已經(jīng)說不清楚是陳天橋的還是唐駿的決定。我把它叫做“夾心餅干決定”，一個餅干里面有唐駿的成分有陳天橋的成分，每個人都參與了進去。

打破輔佐者的悲哀宿命

　　在中國古代，輔佐者有個宿命，像李斯、張良、蕭何、韓信，他們的結(jié)局都很不幸。

　　我覺得我的輔佐有一個非常清晰的方式和未來目標——不是一輩子輔佐，永遠的輔佐是沒有好的結(jié)果的。我的輔佐是階段性的輔佐，完成使命我就離開，這就是我的價值。中間可能這個站我會下車，然后上下一趟。比如微軟這趟列車我已經(jīng)搭過了，我知道鐵路是怎么運作的。下一站馬上趕了盛大這個列車，盛大下來了又趕上新華都，一步步是有節(jié)奏的。

其實我是在經(jīng)營我的職業(yè)人生，我把自己當(dāng)成一個企業(yè)在經(jīng)營。經(jīng)營企業(yè)有自己的品牌，我也在經(jīng)營我的品牌、我的影響力、我的價值。我經(jīng)營我唐駿的職業(yè)生涯和經(jīng)營企業(yè)是一模一樣的，有明確規(guī)劃。企業(yè)會轉(zhuǎn)型，我也會轉(zhuǎn)型。進入微軟那一跳是進入主流、結(jié)束創(chuàng)業(yè)期。我從微軟跳到盛大，提升了資本市場運作能力。我從盛大跳到新華都，我的價值得到提升了。微軟到盛大是跳平臺，盛大到新華都是跳高度。

　　有人說諸葛亮是中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿，我恐怕有異議。那些中國古代政治人物是以別人為中心，所有的一切都是為了君主，為君主嘔心瀝血。我是以我為中心的經(jīng)營模式，我是在經(jīng)營我自己，為了提升我自己，你不過給了我一個平臺。

　　職業(yè)經(jīng)理人的個人品牌和公司品牌怎么進行適度調(diào)整又能有效區(qū)隔？

　　剛?cè)ナ⒋蟮臅r候，一定是我的品牌大于盛大的品牌，但是如果我光關(guān)注唐駿的品牌，這個品牌一定是往下走的。第二步一定是經(jīng)營盛大的品牌，有了盛大的品牌，這時候才有唐駿的品牌，因為我是盛大的總裁。不可能永遠以唐駿的品牌支撐盛大的品牌，很難，一個人支撐一個公司，支撐不住的。先通過我來把盛大品牌提升一個階段，剩下的更多是經(jīng)營盛大的品牌，等盛大提升以后，因為我是盛大的總裁，我的品牌自然也就提升了，就有交集了。這時候我是在盛大之上的品牌。

　　說到個人品牌，我在中國的職業(yè)經(jīng)理人里也算個明星。職業(yè)經(jīng)理人被明星化又好又不好。不好是因為老板總覺得你沒干正事，好是因為總得有人幫著中國職業(yè)經(jīng)理人去呼吁：他們待遇是低的，在社會上不那么受尊重，也不被認為是一條成功的路。我愿意做這個代言人。

　　我一直說想做中國職業(yè)經(jīng)理人的標桿。這個雄心壯志的第一顆火花并不是一開始就有的。它出現(xiàn)在我職業(yè)生涯最艱難的時候——我在盛大2005年底、2006年初的時候。

　　當(dāng)時盛大處在一個低迷狀態(tài)，業(yè)績不好，內(nèi)部員工開始懷疑我們的能力，媒體也說，盛大已經(jīng)走下坡路了，這個產(chǎn)業(yè)是不是已經(jīng)到頭了？盛大的股價跌到了12塊，我的期權(quán)價是11塊，基本是沒價值了。這時候，幾乎所有的職業(yè)經(jīng)理人都會離開。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該是“人往高處走，水往低處流”，走下坡的時候唐駿還不走，別人會懷疑你是不是沒地方去了，只能窩在盛大了？我當(dāng)時想，一定要頂住，一定要堅持做下去，為中國職業(yè)經(jīng)理人爭口氣。

　　那時候我沒走，不單單是一個職業(yè)選擇，還是一個有寄托的事情。當(dāng)時我父母在美國，他們說你回來吧，你不缺錢，還受那么大的苦，受那么大的委屈，還有可能受氣，有必要嗎？

　　我問我自己，我是不是在受苦？我覺得我不是在受苦。一個人看他是不是在受苦，首先看他追求什么。那時候，我第一次明確了，我的追求是做一個職業(yè)經(jīng)理人標桿，職業(yè)經(jīng)理人就是我的事業(yè)。一般中國人說一個人想在商場上做一番事業(yè)，是說他要做企業(yè)家。所謂打工皇帝，職業(yè)經(jīng)理人不過是一個活兒而已?？墒俏矣X得我的角色終于清楚了——我做職業(yè)經(jīng)理人是在做一份事業(yè)，而不是傳統(tǒng)意義上的做企業(yè)家才是做事業(yè)。

　　“10億元身價”CEO的6個密碼

　　目標 把做職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)作事業(yè)。我做職業(yè)經(jīng)理人是在做一份事業(yè)，而不是傳統(tǒng)意義上的做企業(yè)家才是做事業(yè)。

　　權(quán)力 中國企業(yè)的一個潛規(guī)則：董事長就是CEO。經(jīng)理人應(yīng)該看淡權(quán)力，甚至放棄權(quán)力。

　　溝通 避免失敗有最簡單的一個方式，就是讓你所有的決定都變成交叉的。

　　利益 職業(yè)經(jīng)理人如何爭取自己的利益呢？不爭是爭。

　　調(diào)整心態(tài) 必須進行這么一個屬于二號人物的心態(tài)調(diào)整。

　　簡單+坦誠 你做到簡單，最后沒有人跟你交手，無招勝有招。

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