管理人的工作日益成為一項“銷售工作”，我們首先要問：對方想要什么?
　　“企業(yè)采取或至少應采取一種管理人的方式。”這個假設幾乎成為有關對人的管理的所有著作或論文的基石。
　　道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性層面》(1960年)引用這個假設的次數(shù)最多。在這部著作中，他認為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實踐》中也談到了同樣的問題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(AbrahamHMaslow，1908-1970)在他的著作《優(yōu)心管理》稱，我和麥克格雷格都說錯了。他不容反駁地說，企業(yè)需要采取不同的方式來管理不同的人。
　　我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據(jù)簡直無法抗拒。但至今鮮有人重視。
　　這個基本假設，即企業(yè)有或至少應有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關組織中的人和對人的管理的所有其他假設的基礎。
　　在這些假設中，有一個假設認為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計和事業(yè)的依靠。另一個假設認為，為組織工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒有，要么只掌握初級的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
　　即第一次世界大戰(zhàn)期間和末期，當這些假設第一次出現(xiàn)時，它們非常符合事實，因而被認為是正確的假設。今天，它們都不再站得住腳。大多數(shù)為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數(shù)人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說全天工作了。這些人的數(shù)量也不算少，而且還在穩(wěn)步上升。他們?yōu)橥獍邪坦ぷ鳎缭卺t(yī)院或制造企業(yè)中提供維護服務的外包公司，或幫助政府機構或企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的外包公司。他們是“臨時雇員”或兼職人員。越來越多的人成為賺取咨詢費或在規(guī)定的合同期內工作的個人承包商。這尤其符合部分人的實際情況：他們?yōu)榻M織工作，知識最淵博，因而是最有價值的人。 管理人的工作日益成為一項“銷售工作”，我們首先要問：對方想要什么?
　　“企業(yè)采取或至少應采取一種管理人的方式。”這個假設幾乎成為有關對人的管理的所有著作或論文的基石。
　　道格拉斯·麥格雷戈的著作《企業(yè)的人性層面》(1960年)引用這個假設的次數(shù)最多。在這部著作中，他認為管理人員在管理人的時候只能選擇兩種不同的方式：“X理論”和“Y理論”，隨后他認為只有Y理論是合理的(我在我1954年出版的著作《管理的實踐》中也談到了同樣的問題)。幾年以后，亞伯拉罕·H·馬斯洛(AbrahamHMaslow，1908-1970)在他的著作《優(yōu)心管理》稱，我和麥克格雷格都說錯了。他不容反駁地說，企業(yè)需要采取不同的方式來管理不同的人。
　　我立即改變了我的觀點，馬斯洛的證據(jù)簡直無法抗拒。但至今鮮有人重視。
　　這個基本假設，即企業(yè)有或至少應有一種且惟一一種管理人的方式，奠定了有關組織中的人和對人的管理的所有其他假設的基礎。
　　在這些假設中，有一個假設認為，為組織工作的人是組織的雇員，全天工作，組織是他們生計和事業(yè)的依靠。另一個假設認為，為組織工作的人是組織的下屬。實際上，有一種觀點認為，這些人中大多數(shù)人要么什么技能也沒有，要么只掌握初級的技能，組織要他們干什么，他們就干什么。
　　即第一次世界大戰(zhàn)期間和末期，當這些假設第一次出現(xiàn)時，它們非常符合事實，因而被認為是正確的假設。今天，它們都不再站得住腳。大多數(shù)為組織工作的人可能仍舊是組織的雇員。然而，少數(shù)人，雖然也為組織工作，但他們不再是組織的雇員，更不用說全天工作了。這些人的數(shù)量也不算少，而且還在穩(wěn)步上升。他們?yōu)橥獍邪坦ぷ?，如在醫(yī)院或制造企業(yè)中提供維護服務的外包公司，或幫助政府機構或企業(yè)管理數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)的外包公司。他們是“臨時雇員”或兼職人員。越來越多的人成為賺取咨詢費或在規(guī)定的合同期內工作的個人承包商。這尤其符合部分人的實際情況：他們?yōu)榻M織工作，知識最淵博，因而是最有價值的人。
　　換句話說，他們的關系與其說屬于傳統(tǒng)的上下級關系，不如說就是交響樂團指揮與樂手之間的關系。組織中聘用知識工作者的上級通常不會做所謂的下屬做的工作，就像樂隊的指揮不會吹大號一樣。反過來，知識工作者需要上級發(fā)號施令和給整個組織打“分”，即規(guī)定標準、價值、績效和效果。正如交響樂團會影響到最才華橫溢和最獨斷專行的指揮的指揮質量一樣，知識型組織也可以輕而易舉地降低最精明能干的上級的管理質量，最獨裁的上級就更不用說了。
　　總而言之，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員。當然要支付他們的工資。但是知識工作者具有流動性。他們可以抬腿就走。他們擁有“生產資料”，即他們掌握的知識。
　　自50年前起，我們就知道，金錢不足以激發(fā)人們的工作動力，盡管人們顯然會因對金錢的不滿足感而產生消極情緒。然而，40年前，即1959年，弗雷德里克·赫茲伯格(FrederickHerzberg)在他的著作《工作中的激勵因素》中指出，對金錢的滿足感主要是一個“保健因素”。激勵人們工作的因素，特別是激勵知識工作者工作的因素，就是激勵志愿者工作的因素。我們知道，由于志愿者不領取工資，因此他們從工作中獲得的滿足感必須比領取工資的雇員多。最重要的是，他們需要挑戰(zhàn)。他們需要了解組織的使命和對使命深信不疑。他們需要不斷的培訓。他們需要看到結果。

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