曾幾何時，績效考核名噪一時，國內企業(yè)紛紛聘請咨詢公司或親自操刀，進行績效考核設計。老總們視績效考核為“靈丹妙藥”，排除萬難，強力推行。但時過境遷，現在，許多企業(yè)的績效考核逐漸偃旗息鼓，流于形式甚至停擺了。究其原因，本期望績效考核能最終提升企業(yè)業(yè)績，但一段時間后，發(fā)現績效考核并沒有帶來高績效甚至使業(yè)績更糟。績效考評如同投入水中的一顆石頭，蕩起一些漣漪，時間不長，石頭沉入水底，水面又恢復平靜?？冃Э己说降壮隽耸裁磫栴}?如何讓績效考核發(fā)揮應有作用?
　　沒有考核就沒有管理

　　問：咱們首先追本溯源，探究一下，企業(yè)為什么對績效考核如此垂青?績效考核究竟有什么樣的魔力和作用?

　　答：根據管理大師彼得。德魯克的觀點：“管理必須遵循一個原則：每一項工作都必須為達到總目標而展開”?？冃Э己司褪峭ㄟ^對組織戰(zhàn)略目標的逐層分解和對目標完成情況的檢查、評價，促使人員朝著企業(yè)期望的方向發(fā)展，最終實現企業(yè)的總目標。考核不是目的，通過考核實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標，才是真正的目的。

　　管理上有句名言，沒有考核就沒有管理。通過考核，對人員的績效進行合理的評價，讓有才能的人脫穎而出，讓有貢獻的人得到合理回報。這樣就會逐步形成獎優(yōu)懲劣、崇尚績效、崇尚執(zhí)行的企業(yè)文化。

　　通過考核，可以發(fā)現阻礙企業(yè)目標達成的原因，認清企業(yè)自身的不足和人員存在的差距;通過設計合理的提升和改進方式，彌補差距，改善業(yè)績，從而為企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢，實現可持續(xù)發(fā)展。

　　綜上來說，績效考核既保證企業(yè)核心目標達成，又能給人員充分的激勵，從而實現企業(yè)與人員的雙贏，這是近年來考核越來越熱，眾多企業(yè)趨之若騖的原因。

　　關鍵環(huán)節(jié)缺失，考核效能無法發(fā)揮

　　問：績效考核既然有如此大魔力，那為什么很多企業(yè)卻反映考核成了走形式，達不到預期效果，考核并沒有帶來高績效，這是什么原因造成的?

　　答：造成考核走形式的原因有很多，從我接觸的眾多企業(yè)來看，很關鍵的原因是對考核存在模糊甚至是錯誤的理解，從而導致了不科學的做法和失望的結局。事實上，完整的績效考核體系應該包括計劃制定、過程管理、考核打分和績效改進四大環(huán)節(jié)，但很多企業(yè)，績效考核的概念被人為的大大縮小了，績效考核只是停留在計劃制定和考核打分上。缺乏過程管理和績效改進兩個非常關鍵的環(huán)節(jié)。績效考核就成了瘸腿走路，因此造成績效考核達不到期望的效果。

　　現在很多企業(yè)的考核仍舊停留在月初建表，月末考核階段，月初企業(yè)各級部門忙著制定目標，月末轟轟烈烈的考核打分，評比扣工資。考核完成后，再也沒有人關心考核了，沒有人分析績效不佳的原因，沒有人跟蹤改進考核結果。在過程實施階段，如何規(guī)范人員行為，如何為人員排憂解難，更是沒人管沒人問。只有等到又要考核了，人們才又匆匆忙忙填表打分忙活一陣，平時，考核成了與工作無關的事情。由于不能做到及時改進和輔導，這樣的考核工作雖然做了不少，但對績效提升沒起作用，企業(yè)問題依然存在，績效仍舊是原地踏步走甚至會下降。

　　缺乏溝通輔導，考核處于小學生水平

　　問：過程管理和績效改進真的如此重要，決定了考核的成敗?在這其中行使這兩項職能的主管又扮演了什么角色?

　　答：過程管理和績效改進確實可以決定考核的成敗，在此我詳細說明一下。

　　重視結果而忽視過程：這樣考核就成了走形式，甚至蘊藏著深刻的危機。現在許多企業(yè)績效評估時，總是傾向于把結果作為首要因素，業(yè)績英雄也是企業(yè)極力追捧的對象。但這樣許多問題就由此而生：人員是通過什么手段完成目標的?是盡心竭力，克服困難險阻實現目標?還是隨波逐流，跟隨市場的發(fā)展而坐收漁利?還是以犧牲企業(yè)長遠利益為代價，采取飲鴆止渴的方式而得到了個人私利?

　　在此我舉個小例子來說明這個問題，甲完成了目標，乙沒有完成，該獎勵誰?毫無疑問，甲應該受到獎勵，乙應該被處罰。但仔細分析結論會完全不同：甲處于高速成長地區(qū)，不費吹灰之力就完成了目標，事實上，競爭對手增長要比他快的多。而乙的市場趨于飽和，競爭高度激烈，乙通過對市場精耕，加強對經銷商服務，以及卓有成效的促銷，避免了銷售額的持續(xù)下滑，而競爭對手銷售卻是大幅下降。這樣，應該受到獎勵的是乙而不是甲，但人員作對了，我們卻獎勵錯了。

　　重視結果而忽視過程，就容易導致只看表面現象，導致錯誤的獎勵行為，錯誤的獎勵會傳遞給人員錯誤的信號，造成人員急功近利的行為。人員只看現在，不看將來，一些影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的工作就沒人關心。這樣，企業(yè)效益短時間上去了，但企業(yè)長期收益卻可能是受損的。如一些企業(yè)之所以會出現大的波折，其常見的原因是：為了迅速提高收入，業(yè)務人員盲目向經銷商鋪貨，低價走量;這樣雖然短時間銷售額很大，皆大歡喜，但最后企業(yè)利潤卻很低甚至是虧損。

　　只考核打分，沒績效改進：績效考核時，人員沒完成任務，是什么原因?是內因還是外因，是組織因素還是個人因素，是知識不足、技能欠佳還是態(tài)度有問題。這些都需要認真分析。通過面談，就會很快找到人員績效好與差的真正原因，幫助人員認清其不足。同時，也會發(fā)現影響績效完成的公司面和外部問題。而主管根據部屬不足給予恰當的改進提升方法，幫助部屬掃除外部障礙，在日常中針對人員的不足強化輔導，這樣人員的技能就能很快提升，績效會完成的又快又好。同時，人員技能的掌握和績效的提升，又增強了人員的工作信心和熱情，促使今后的績效更進一步提高，企業(yè)績效呈現了良性循環(huán)。

　　但很多企業(yè)恰恰沒有做這些極有價值，影響人員和企業(yè)持久績效的工作。很多企業(yè)的主管怕麻煩而不愿與下屬面談溝通，或者面談了也是敷衍了事走過場，人員績效為什么不達標，真正的問題是什么，哪方面做的不夠，有什么困難，有什么想法，這些都一概不知。另一方面，缺乏輔導和改進，沒有針對人員問題做出相應的解決方案，不能幫助績效落后的人員完成任務、使其免遭處罰的風險，這樣就導致問題一而再，再而三的出現，簡單的錯誤重復的犯。這樣的考核會引起人員極大的不滿。人員的績效和技能在原地打轉，訴求被忽視，也導致人員信心的下降，造成越考核越糟糕的情況。事實上，只考核打分，作加減乘除匯總，這樣的事情，小學生都會做。但可惜的是，很多企業(yè)的考核仍處于小學生的水平。

　　主管錯誤的角色定位：考核出現以上問題，與主管有非常大的關系。

　　許多企業(yè)的管理者只是停留在做事的層面，每天忙忙碌碌做自己的事情，對下屬的工作只是簡單的下達命令和事后檢查，并沒有真正負起主管應該承擔的角色。很多主管不認為輔導部屬，幫助部屬成長是自己應盡的職責。在企業(yè)中，我們經常看到，許多主管自身業(yè)務很強，但下屬業(yè)績一團糟，而這時，他往往認為是下屬不稱職，而不是自己的管理方法有問題。當然，缺乏對下屬指導，主管也品嘗到了自釀的苦果，下屬工作時常出問題，主管就只能天天忙于去救火，真正的核心、有價值的工作卻沒有做，這樣導致其目標無法完成，工作無法為企業(yè)績效增值。

　　另外，有些主管雖然認清自身角色，但缺乏相關的管理知識和輔導技巧，心有余而力不足，無法分析部屬績效問題，無法幫助部屬走出困境。事實上，獨木難成林，團隊績效高的主管才是一個稱職的主管，主管不僅對自身的績效負責，更要對部屬的績效負責。作為企業(yè)內承上啟下的橋梁，主管稱職與否，是否認清自身角色，這直接決定考核的成敗，這也是許多企業(yè)考核中急需提高的短板。否則，績效考核的經再好，也可能被不稱職的主管們念歪了。

　　缺乏戰(zhàn)略和管理，考核就失去了根源

　　問：很多企業(yè)也實現了考核輔導，也開展了績效改進，而且主管也很稱職，工作做的都挺好，但為什么企業(yè)的考核還會出現問題，這又是怎么一回事?

　　答：您說的這些問題是存在的，這主要是由于企業(yè)戰(zhàn)略和職位分析導致。

　　戰(zhàn)略：源不清何見流之澈?工作做的很好，主管也很稱職，企業(yè)績效還是沒有太大改進，這就不是考核的問題了，要檢討是不是戰(zhàn)略出了問題。戰(zhàn)略錯了，做得越多，錯的會越多，這時，再完美的考核體系發(fā)揮的作用都是有限的。

　　現在很多企業(yè)的戰(zhàn)略模糊不清，有些戰(zhàn)略僅僅是口號，如沖擊500強，進軍前三甲等，并沒有配套措施。戰(zhàn)略不清，導致目標不清，考核結果也不清。如很多企業(yè)都有創(chuàng)新戰(zhàn)略，但僅僅體現在研發(fā)部指標上，生產部沒有相應指標，銷售上依舊是銷售額。這樣企業(yè)高喊創(chuàng)新，人員各人忙各人，創(chuàng)新戰(zhàn)略還是實現不了。

　　許多企業(yè)戰(zhàn)略往往藏在老總大腦中，很多人并不了解，這樣人員只是把日常性工作作為目標，目標與戰(zhàn)略就形成了兩張皮。這樣，人員雖然努力工作，但只是把事情做對，而沒有做對的事情。如財務部有財務安全指標，為完成此指標，就采取控制賒賬措施，但這與公司的大客戶維護策略相背，造成了大客戶的流失。

　　職位分析，支撐不起企業(yè)的基礎：職位分析是人力資源管理的基礎。許多企業(yè)職位分析沒做好，職責不清，交叉重疊甚至相互掣肘，也會導致考核漏洞百出。由于不了解人員哪些職責能創(chuàng)造價值，哪些指標能給公司帶來效益，從而導致考核缺乏針對性，或者是德勤能績樣樣俱全，或者只考核一兩個指標，造成企業(yè)總體失衡。如生產人員的指標過于注重產量，結果產量上去了，質量卻下來了。

　　事實上，從職位的核心職責上尋找目標，抓住職位的關鍵產出才能真正促進企業(yè)的績效，這種情況在職能部門上體現更強烈。很多職能部門考核沒有抓住職位的關鍵產出，考核的僅僅是能力態(tài)度等行為面，一些眼睛直接看到的雞毛蒜皮小事，這就造成職能部門真正的核心工作沒做好，給企業(yè)績效造成不良的影響。

　　考核：系統(tǒng)思考，閉環(huán)設計

　　問：從您的分析看來，績效考核需要多種因素的考慮才會發(fā)揮作用，那么，績效考核究竟如何做，才能真正為企業(yè)帶來高績效?

　　答：要讓考核帶來高績效，需要關注的因素是很多的，就以上企業(yè)普遍存在的問題來說，我只談最需要注意，也是經常被企業(yè)忽視的幾點：即要系統(tǒng)思考，閉環(huán)設計，而且一定要提高主管技能。

　　系統(tǒng)思考：從設計層面來說，考核中的問題不是單一存在的，而是涉及企業(yè)的方方面面，前面的因可能是后面的果。因此必須以全局的眼光、系統(tǒng)的思考來解決?？茖W的績效體系離不開清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，明確的職位分析，也離不開有激勵性的薪酬設計，這些都是環(huán)環(huán)相扣，缺一不可，共同支撐起完整的考核體系。因此，在設計績效考核時，這些相關環(huán)節(jié)都要一起考慮和設計，以保證協(xié)調統(tǒng)一。否則，單純就考核談考核，就會陷入頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，摁下葫蘆起來瓢的窘況。戰(zhàn)略不清就導致考核結果與設計初衷南轅北轍，沒有職位分析考核就沒有針對性，沒有激勵就沒有人員的參與熱情，這樣的考核體系只能以失敗而告終。

　　閉環(huán)設計：所謂閉環(huán)設計，就是各項工作有始有終，要有執(zhí)行、檢查、控制、提升等環(huán)節(jié)。因此從績效考核的操作層面來說，要改變一維思考的觀念和做法，從單純注重結果打分到全方位思考來解決問題，目標制定、過程管理、考核打分，績效改進等環(huán)節(jié)一個都不能少。而且通過制度設計和培訓宣貫，讓人員認識到，績效管理貫穿于管理者和人人員作的每一天，而不僅僅是考核的那幾天。從績效目標的設定開始，一直到最后的績效改進，主管和人員都要保持持續(xù)不斷的溝通。而且，績效考核，發(fā)現問題、解決問題比單純的打分更重要，正確的實施過程比簡單的結果更重要?？冃Э己瞬粌H要考核過去，最重要的是發(fā)展未來。

　　主管提升：兵熊熊一個，將熊熊一窩，主管是企業(yè)整個考核工作的短板，主管在考核上不稱職，績效考核就根本創(chuàng)造不了績效。在此，我想著重強調一下。

　　角色定位：管理大師曾經說過：“監(jiān)督、評價和指導下屬是經理人的最重要職責之一”。因此在整個考核過程，主管都要承擔主要責任，而過程輔導與績效改進，更是主管義不容辭的核心職責，絕對不能把這些工作甩手推給人力資源部。主管要學會角色轉變，從監(jiān)督者、管理者向人員的教練、輔導者過渡。

　　績效掛鉤：不僅要讓主管認清自己的角色，還要引起他的高度重視，要把績效考核，尤其是人員輔導、績效改進工作作為主管考核的重要目標，這樣，人員績效不好，主管就要受到處罰。這樣，人員輔導就會成為主管的一個習慣。

　　技能培訓：除了定位和意識后，還必須通過培訓，讓主管掌握考核技能，學會如何做這些工作，這些技能通常包括目標制定、標準制定、績效面談、人員輔導、問題分析、業(yè)績改進等，掌握了技能，主管的工作開展才會得心應手。

　　現在很多企業(yè)的考核形式很多，花樣很多，但是缺失關鍵環(huán)節(jié)和配套措施，績效考核無法發(fā)揮作用就不奇怪了。我想，現在許多考核出現問題的企業(yè)，應該重新審視一下自己的考核體系，可以參照系統(tǒng)和閉環(huán)原則，對現有績效考核體系重新梳理和設計。這樣，績效考核就能告別走形式，重新煥發(fā)出生產力，為企業(yè)真正帶來高績效!

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