行為目標面試法的介紹
　　如何發(fā)現人才、如何鑒別人才是大多數企業(yè)所面臨的難題，因為公司負擔不起由于選才錯誤而帶來的一系列問題：成本上升、員工士氣低落、顧客服務受到影響、管理層不斷填補職位空缺、忽略指導員工、降低公司整體的工作效率等等。面對這種情況，HR從業(yè)人員唯有運用嚴謹、科學的選材方法才能迅速、有效地找到真正適合的人才，為企業(yè)降低選才與面試的風險，為企業(yè)帶來利潤與利益。

　　行為目標面試法是一種結構化面試方法，與常規(guī)的非結構性及非行為性的面試方法相比，它對考察應聘者的崗位勝任能力更加具有針對性和目的性。實踐證明，“行為目標面試法”是一種能有效排除個人的主觀因素，以行為為依據、以目標為導向的有效選才工具。

　　一、傳統(tǒng)面試法的不足

　　許多研究表明，傳統(tǒng)的面試方法，主要是一些常規(guī)的非結構性及非行為性的面試方法，對于辨識應聘者的崗位勝任能力并沒有很大的效用。

　　面試官在面試中所提出的常規(guī)性問題可羅列出很多，比較常見的有：

　　1. 談談你自己。

　　2. 對你來說工作中最重要的是什么?

　　3. 為什么愿意為本公司工作?

　　4. 你認為公司為什么要聘用你?

　　5. 如果我們聘用你，你會工作多久?

　　6. 在你看來，我們會為你的職業(yè)生涯規(guī)劃一個怎樣的環(huán)境?

　　7. 你的長處是什么?

　　8. 什么是你最大的弱點?

　　9. 你在業(yè)余時間喜歡做什么?

　　10. 你對什么職位感興趣?

　　11. 你覺得5年后你會是什么樣?

　　12. 你喜歡與什么人交往?

　　以上這些訪談的問題無法辨識應聘者的崗位勝任能力，這是因為：一方面，對大部分的應聘者來說，他們其實并不是很了解自己的才能和優(yōu)缺點，甚至說不上自己真正喜歡的工作的性質。例如，許多應聘者認為，自己最大的優(yōu)點是與人相處，但具有諷刺意味的是，他們常常無法獲得同事的喜愛和信賴。

　　另一方面，應聘者可能沒有從內心深處表露出真正的動機和能力。因為面試官問的問題大都是“引導式”的，而且大部分的應聘者，也都以社會期許的答案回復面試官。

　　二、什么是行為目標面試法?

　　所謂行為目標面試法是指面試時面試官注重應聘者的行為而非給面試官的主觀印象(關注應聘者的行為)，通過收集各方面的信息來評估應聘者的能力是否符合該工作崗位的預期業(yè)績水準(關注工作崗位的要求――目標)。行為目標面試法把工作崗位的關鍵預期業(yè)績和面試中所提的問題、回答及評價緊密聯系了起來。使用這種方法進行面試時，面試官不僅關注應聘者的行為，更關注這種行為所能實現的目標。

　　三、為什么要采用行為目標面試法?

　　面試實際上是一項很難的工作，但很多人認為它很容易。為什么人們有時會高估自己實際面試的能力呢?或許最大的原因之一是人們并沒有真正明白面試的目的——收集應聘者的客觀信息，發(fā)現能勝任空缺職位的應聘者。他們自以為無需任何必要的訓練和經驗他們就能了解應聘者面試反應背后的真實情況和其話語中的真正含義。但面對準備充分的應聘者的反應，自認為有經驗的面試官也會產生錯覺?；蛘撸麄兛赡芫哂羞@種能力，但有時不知道如何把對應聘者的判斷與某個特定的工作崗位匹配進來，也就是說，他們的判斷并不能等同于預測應聘者在某個工作崗位上的表現。實際上，一次面試也是一次對面試官的考試，看他是否有能力預測到應聘者上任后的工作業(yè)績。

　　為了提高面試官的面試能力，降低組織的面試風險，我們在遵循結構化面試法的原則之基礎上，提出了這種新的面試方法——行為目標面試法。

　　與傳統(tǒng)的面試方法不一樣，行為目標面試法以應聘者的行為為基礎，以工作崗位的目標為導向，它假定應聘者過去的行為是預測其未來能否勝任工作崗位的最佳依據。這種方法具有以下優(yōu)勢：

　　不僅注重提出面試問題，而且注重面試過程每一步驟的方法與策略。

　　所有的面試步驟都是相互關聯的。

　　不僅能為面試官提供更加客觀、詳盡的信息，也為將來對應聘者的業(yè)績管理，如績效考核、培訓、指導和授權提供依據。



　　有的面試官在運用行為面試法時，只是以應聘者的簡歷為出發(fā)點，試圖搜尋應聘者過去業(yè)績的行為證據;而行為目標面試法除此之外，更加注重什么樣的問題和回答可以預測到應聘者將來的工作表現，以及什么樣的陳述可以表明應聘者能否勝任該項工作。

　　它把應聘者過去的行為作為聘用決策的可靠基礎，并能根據應聘者過去的行為預測其未來的表現。

　　先后參與整個面試過程的不同面試官對某工作崗位持有相同的標準，并因此提高面試選擇過程的可靠性。

　　運用此方法可以降低聘用決定中的主觀性，提高聘用決定的準確性，從而降低人員流動成本。

　　行為目標面試法的操作步驟

　　1.明確面試目標，組織面試過程。

　　要成為一名優(yōu)秀的面試官需要具備什么條件呢?這要取決于您想通過面試達成什么目標。把一次面試看作僅僅是一次談話的面試官不會去確定面試所要達到的具體目標，而優(yōu)秀的面試官則能制定切實可行的目標并能掌控整個面試過程。

　　大多數優(yōu)秀的面試官會注重以下兩個面試目標：

　　準確地考核應聘者是否具備了從事某工作崗位的必要條件;

　　說服應聘者接受某工作崗位的聘用。

　　為了更好地實現以上目標，面試官要合理地分配用于不同面試目標的時間。否則，可能由于面試時間不足而忽略掉一些重要的勝任能力維度。所以在面試前，面試官最好列一個類似下表的面試時間分配表：

　　假如您對每一位應聘者至少要考核五個指標，總的面試時間為40-50分鐘，那么，當您把自己用于寒暄、介紹面試過程、對組織及崗位的情況介紹、給應聘者提供提問的機會、結束面試等方面的時間加起來后，就會驚訝地發(fā)現用于對每個勝任能力維度進行考核的時間所剩無幾了!很顯然，如果您沒有用足夠的時間去考核應聘者是否能勝任某工作，就難以招聘到優(yōu)秀的人才。

因此，制定適當的考核目標，并有效地組織整個面試過程對于提高面試的質量非常重要。

　　2.明確勝任某工作崗位所需的預期業(yè)績。

　　預測某應聘者是否能在上崗后達到預期業(yè)績是面試的考核目標。確定預期業(yè)績則是準確考核的第一步。如果面試官無法確定應聘者上崗后干什么，就無法準確地考核該應聘者是否具有很強的勝任能力。

　　預期業(yè)績是用來確定面試官對某應聘者上崗后業(yè)績水平的期望標準。在準備一次面試時，所要考慮的預期業(yè)績由三部分組成：目標、挑戰(zhàn)和關鍵勝任能力。

　　目標

　　每個工作崗位都期望員工實現某種目標。目標就是某種終極結果，它可以對組織產生直接、積極的經濟與社會效益。假如您面試的是一位銷售經理，您期望這個應聘者實現的銷售額是500萬，那您的面試將不同于您期望他有100萬銷售額時的面試。

　　您所確定的預期業(yè)績將會影響到您所提出的問題，以及您在應聘者身上要尋找的素質。

　　挑戰(zhàn)(工作障礙)

　　挑戰(zhàn)是一名員工要想成為一名優(yōu)秀的員工和實現組織重要目標而必須克服的主要工作障礙，即那些導致員工業(yè)績優(yōu)秀還是業(yè)績一般的關鍵行為事件。

　　要找到不同崗位所面臨的挑戰(zhàn)或工作障礙，必須采用行為事件訪談法(BEl，Behavioral Event Interviewing)對該崗位進行工作分析。在訪談時，一般采用結構化的問卷對該崗位上優(yōu)秀和一般的任職者分兩組進行訪談，要求被訪對象詳細描述其工作中遇到的若干成功和失敗的典型事件或案例，特別是他們在事件中所扮演的角色與表現以及事件的最終結果等。通過對比分析兩組的訪談結論，發(fā)現那些能夠導致兩組人員績效差異的關鍵行為事件、挑戰(zhàn)或工作障礙，繼而要將其演繹成為特定崗位任職者所必須具備的勝任能力特征。

　　再回到前面的銷售經理這個例子。如果您正在面試的這位應聘者的簡歷上寫著自己在某一年做過銷售冠軍，某一年銷售業(yè)績過百萬等，如果他過去的銷售業(yè)績大大超過您期望的銷售額，那又該怎么辦呢?是不是就簡單地憑借這些資料認為該應聘者就是一名優(yōu)秀的銷售經理，就一定能適合自己企業(yè)的情況?當然不是。在這種情況下，面試官要按照 STAR(Situation—Task-Action—Result)原則對該應聘者在過去的銷售工作中所面臨的挑戰(zhàn)與將要面臨的挑戰(zhàn)進行對比分析，以證實這位有著極佳工作紀錄的銷售經理是否真的有能力來迎接新的工作崗位上即將出現的相同或類似的挑戰(zhàn)。

　　關鍵勝任能力

　　勝任能力(Competency)與能力(Ability)之間是存在差異的。勝任能力是驅動員工產生優(yōu)秀工作績效的各種個體特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出來的員工的知識、技能、個性與內驅力等。勝任能力是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個體特征。勝任能力說明您期望某個應聘者在面臨挑戰(zhàn)性的工作情形中應該怎樣表現，它取決于您為所期望的工作業(yè)績所制定的標準，而并不是一種被普遍接受的對能力的定義;能力則是某個應聘者所具有的、可以應用到各種情形中的知識、技能、能力、態(tài)度以及價值觀的綜合。

　　許多面試官在面試時往往僅注重考核應聘者的能力;這可能會產生誤導作用。面試官可能把注意力集中在確定應聘者的能力上，而沒有充分注意這些能力是否會產生所希望的結果并能使應聘者克服工作障礙。也就是說，許多面試官往往只注重應聘者具備什么，而沒有正確地判斷這是否就是實現預期業(yè)績所需要的因素。應聘者可能具有很多種能力，但面試官必須弄清這些能力是否與工作崗位相關，即是否為該工作崗位的勝任能力，并且是否是關鍵的勝任能力。

　　因此，在對不同崗位的應聘者進行面試時，首先要建立各個崗位的勝任能力模型，勝任能力模型通常由4~6項關鍵素質要素構成，并且是那些與工作績效密切相關的內容。

　　再回到前面的銷售經理這個例子。根據對目標崗位的BEI訪談結果，該銷售經理要勝任目標崗位的要求，必須具有5項關鍵勝任能力：市場分析能力、市場開拓能力、執(zhí)行與控制能力、團隊管理能力和溝通協(xié)調能力。

　　3.設計面試問題。

　　無效的面試提問無法得到對應聘者能否實現預期業(yè)績進行評估所需的有效信息。為了更好地評估應聘者達到預期目標的能力，有必要對面試的提問進行精心準備。

　　在設計面試問題時，一般遵循以下兩種有效的假設：

　　(1)對過去行為的考核可以很好地預測其將來的行為。

　　通過考核過去的行為以預測未來的業(yè)績要比建立在考核態(tài)度、價值觀或信念基礎之上的推斷產生更加精確的結果。應聘者對于態(tài)度、價值觀或信念等問題的回答很容易受“社會期許”影響，反映的不一定是應聘者真實的信息，面試官一般也難辨真?zhèn)巍Ｈ绻且晃幌嚓P工作經驗豐富的業(yè)務專家，即使應聘者對過去的行為說假話，也可以將之識破。

　(2)與預期業(yè)績緊密相關的回答有可能表明應聘者具有勝任某工作崗位的能力。

　　即使您對應聘者過去的工作行為進行了特定的考核，也并不意味著它就是您應該考核的工作行為。只有對所期望的行為進行提問并知道這些行為與工作崗位的關系才能提高面試官準確考核預期業(yè)績的能力。

　　再回到前面的銷售經理這個例子。假如面試官要考核上面這位銷售經理能否對一支長久以來頑固地抵制變革的團隊產生影響，他會問這樣一個問題：“請舉一個例子說明您作為某個團隊的領導曾起過什么作用?”，這的確是一個以行為為基礎的問題，但面試官所能聽到的可能并非他所預期的答案。如果面試官有意要知道這位銷售經理影響該團隊的能力，就需要提出一個問題把這種團隊行為與應聘者需要克服的具體工作障礙——抵制變革聯系起來。那么，這樣提問可能會更有效：“請舉例說明當您在一支團隊中，其成員更注重保持現狀而不愿意嘗試新東西時，您采取了什么行動?并說明您為什么采取這些行動。”

　　4、確定面試問題的評價要點或參考答案。

　　在面試中，如果沒有預先確定面試問題的評價要點或答案，就有可能為應聘者的回答所牽制。遺憾的是，這種情況時有發(fā)生——面試官對不同應聘者的回答進行比較，然后決定應該聘用誰。這一方法的缺陷在于被聘用的也許是個貌似合格而實則不然的員工，因為其他的應聘者表現更差。

　　雖然在作聘用決定時有必要對應聘者進行比較，但最好的方法是把每一個應聘者的回答與一個預先確定的評價要點或參考答案進行比較。這樣，面試官在進行面試時就可以有重點地進行考察，以確定應聘者是否具有相應的崗位勝任能力。

　　5、進行以目標為導向的行為面試。確保有效的信息溝通和準確的評價。

　　有些面試官把面試時間用于證實簡歷或申請表格中的信息。這樣會讓應聘者的簡歷信息主導了面試的進行而忽略了面試的目標。這樣收集到的可能更多的是一些無效的、不可編碼的信息，并不利于對應聘者進行準確的評價。再則，面試官如果沒有、遵循一個條理清楚，以工作崗位為中心的面試過程，可能會使一些一般性的話題占用寶貴的評估時間，這也不利于對應聘者進行準確的評價。

　　6、運甬行為決策法預測應聘者上任后的工作業(yè)績并做出聘用決定。

　　面試官不但要注意提出什么問題以及怎樣提問，還要注意怎樣運用面試中收集到的信息。如果不再用其他方法對應聘者的崗位勝任能力進行評估，那么，面試后的一個重要任務就是根據面試中收集到的信息對應聘者做出是否聘用的決定。

　　為了提高聘用決定的質量，有必要采用一個有組織的程序去分析應聘者的行為與崗位的目標要求之間的關聯度，以決定是否聘用，我們稱之為行為判斷法。該方法的操作步驟如下：

　　(1)回顧崗位的預期業(yè)績;

　　(2)回顧并審核應聘者在面試過程中表現出的行為證據;

　　(3)把行為與預期業(yè)績進行對比;

　　(4)從行為上預測應聘者將來在相關的工作環(huán)境中和在預期業(yè)績中的行為;

　　(5)根據預測的結果做出聘用決定。

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