如何測量人力資源管理部門的績效，這一直是困擾企業(yè)的一個大問題。對于人力資源部門而言，一方面，它要對生產(chǎn)部門、銷售部門人員的績效進(jìn)行測評，衡量他們給企業(yè)創(chuàng)造的價值大??；另一方面，它卻始終無法就自身績效做出明確評價，自然也無法證明人力資源管理工作給企業(yè)創(chuàng)造的仔啤口正因如此，人力資源部門在很多企業(yè)里都處在相當(dāng)尷尬的位置上，得不到應(yīng)有的重視。

    這種困境在平衡記分卡出現(xiàn)之后有望得到解決。1992年，美國學(xué)者羅伯特·S·卡普蘭、大衛(wèi)·P·諾頓設(shè)計出了“平衡記分測評卡”。這是一套能使高層經(jīng)理快速而全面地考察企業(yè)的測評指標(biāo)：它擺脫了以往單純關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的囊曰，主張從多維度、多視角把握企業(yè)的價值創(chuàng)造機(jī)制。這種新的績效測評理念一經(jīng)推出，就得到了業(yè)界廣泛的認(rèn)同和推崇。而把這種管理理念和人力資源管理工作的實際特點(diǎn)結(jié)合在一起，就出現(xiàn)了本文提到的人力資源記分卡。迄今為止，包括美國交通部、康奈爾大學(xué)在內(nèi)的諸多組織已經(jīng)采用了這種新的績效測評工具，并取得了不俗的效果。

    具體說來，人力資源記分卡是對人力資源部門的服務(wù)和信息傳遞工作進(jìn)行評價的一種工具。它同時著眼于人力資源部門的客戶、員工和管理人員，以平衡記分卡的整體績效管理理念為基礎(chǔ)，從下面四個維度對人力資源管理工作進(jìn)行測量。

    客戶維度

    這一維度回答的是“客戶對人力資源服務(wù)和產(chǎn)品是否滿意”的問題。這里所說的客戶含義比較寬泛，即可能指企業(yè)內(nèi)部的其他部門，也可能指人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的外部購買者，而前者的比重通常更大一些。事實上，在人力資源管理工作中強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向是十分關(guān)鍵的，因為它是專門與人打交道的工作，客戶感受理應(yīng)成為全體工作人員的關(guān)注焦點(diǎn)。一般來說，客戶關(guān)注的不外乎時間、質(zhì)量、性能和服務(wù)四個方面，與之對應(yīng)的人力資源管理工作的具體指標(biāo)就應(yīng)該包括時效性、產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)/合作關(guān)系、客戶滿意度指數(shù)、客戶排名順序等。舉例來說，時效性是指產(chǎn)品/服務(wù)的提供速度，服務(wù)/合作關(guān)系回答的是“客戶對人力資源部門的反應(yīng)能力、團(tuán)隊工作、合作、溝通和資源豐富性是否滿意”的問題。

    內(nèi)部業(yè)務(wù)維度

    內(nèi)部業(yè)務(wù)維度著眼于人力資源部門的核心競爭力，回答的是“我們依靠什么去服務(wù)客戶”的問題，即：人力資源部門是否擁有一支多元化、業(yè)務(wù)嫻熟的工作隊伍?是否能夠合格履行人力資源管理的基本職能?在這個維度，通?？疾斓闹笜?biāo)有工作環(huán)境質(zhì)量、工作隊伍質(zhì)量、領(lǐng)導(dǎo)能力和實際工作狀況等。工作環(huán)境質(zhì)量可以通過人力資源部門員工對自身發(fā)展機(jī)會、與管理層溝通情況、福利水平和工作安全性的滿意程度加以測量工作隊伍質(zhì)量是指部門在招聘和保留一支有素質(zhì)、多元化、專業(yè)化、勇于創(chuàng)新的工作人員隊伍方面做得如何領(lǐng)導(dǎo)能力關(guān)注的是部門管理層是否培育出了有助于促進(jìn)組織合作、團(tuán)隊建設(shè)、資源共享和員工發(fā)展的部門工作環(huán)境而實際工作狀況則考察人力資源部門基本職能的履行情況，如人員配備、職位分類、薪酬和績效管理等。

    創(chuàng)新和學(xué)習(xí)維度

    在當(dāng)前激烈的競爭環(huán)境中，企業(yè)或部門的可持續(xù)發(fā)展?jié)摿κ株P(guān)鍵，而本維度關(guān)注的就是“人力資源部門是否能繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值”的問題。只有持續(xù)不斷地對自身加以改進(jìn)，人力資源部門才能滿足客戶日益復(fù)雜的要求，鞏固并提高客戶滿意度。根據(jù)外部環(huán)境和服務(wù)客戶的差異，人力資源部門可以確定不同的產(chǎn)品創(chuàng)新、程序創(chuàng)新和工作效率提高指標(biāo)。例如，一家企業(yè)對人力資源部門的信息化做出了具體要求，要求該部門在一定時限內(nèi)建立起人事信息數(shù)據(jù)庫，并實現(xiàn)相當(dāng)程度上的自動化。

    財務(wù)維度

    對人力資源管理部門來說，財務(wù)維度主要考察的是“部門工作的成本有效性”問題。傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)通常涉及盈利、增長和股東價值等方面，人力資源部門在這些方面自然是空白；而平衡記分卡申財務(wù)指標(biāo)的意義在于考察人力資源部門是否已經(jīng)或正在通過流程改進(jìn)、組織再造和勞動力密集工作自動化等來降低成本，這一著眼點(diǎn)無疑是嶄新和富有意義的，因此也能有效檢查并增進(jìn)人力資源管理工作的經(jīng)濟(jì)效率。

    這里需要指出的是，與平衡記分卡以企業(yè)戰(zhàn)略為中心相類似，人力資源記分卡也要以人力資源部門的具體戰(zhàn)略和工作目標(biāo)為中心。人力資源部門需要在明確自身戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上把部門工作目標(biāo)層層分解為各維度的具體指標(biāo)，并要確保戰(zhàn)略實施的一貫性。

    下面，本文以美國康奈爾大學(xué)人力資源部門使用的人力資源記分卡為例(見表1)，對以上各個維度的內(nèi)容做進(jìn)一步說明。

    顯然，依據(jù)這一工具給出的各項指標(biāo)，組織可以較容易地對人力資源部門的工作績效進(jìn)行測量，并明確其中有待改善之處。事實上，根據(jù)使用人力資源記分卡的若干企業(yè)的經(jīng)驗，這種績效測評新工具的主要優(yōu)點(diǎn)包括：

    1.可以確保并增強(qiáng)部門運(yùn)作的成本有效性；

    2.充分授權(quán)給員工，有助于完善當(dāng)前的人力資源項目和流程；

    3.如果有很多人力資源管理部門同時參與，可以從不同方面對它們的績效進(jìn)行比較，明確各部門的相對位置；

    4.同時吸納客戶、員工和管理者的參與，有助于加強(qiáng)組織內(nèi)外的溝通；

    5.可以建立關(guān)于滿意度指標(biāo)和具體信息的數(shù)據(jù)庫；

    6.可以鑒別出人力資源部門的出色工作，并給予獎勵。

    當(dāng)然，由于本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)現(xiàn)有管理支持的局限，人力資源記分卡在使用過程中還面臨著若干“瓶頸”。一方面，它必須以完善的信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，如果無法實現(xiàn)，就會出現(xiàn)業(yè)績信息不及時、管理時效性差、上下級指標(biāo)無法對接等問題；另一方面，設(shè)計人力資源記分卡、確認(rèn)績效驅(qū)動因素、在財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)之間建立聯(lián)系等都需要耗費(fèi)大量時間，并增加員工的工作量，如果溝通不力，就會給企業(yè)帶來沉重壓力，甚至?xí)哑髽I(yè)變革扼殺在搖籃中。

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