練習場所代表“內化階段”（the internalization phase），能促使顯性知識轉化為隱性知識。在資深教師（senior mentors）與同事（colleagues）之指導下，以觀摩或實際演練等方式不斷的練習，而非只坐著聽教師講授分析性之教材.能應用實際生活上或模擬的顯性知識，并持續(xù)將這些知識內化。在練習場所， Nishida與笛卡兒的世界是透過行動（action）來加以綜合，而在前述的“互動場所”則透過思想（thought）來將兩者加以綜合。（Exercising ba synthesizes Nishidas world and the Cartesian world through action，while Interacting ba achieves this through thought．）

了解上述四種場所各自的不同特徵將有助於新知識之創(chuàng)造。在每個場所之內所產生的知識終將成為組織的知識基礎（knowledgebase）而歸大家共同來分享。然而，組織內的各個場所不僅是累積各種不同的資訊而已。這些場所具有動態(tài)性，能將隱性知識轉化成顯性知識，然後再進而將顯性知識轉化成隱性知識，并藉此一周期循環(huán)而持續(xù)的創(chuàng)造新知識。五、場所的轉換

三個日本公司的個案（Cases in the Transformation of Ba） 為了創(chuàng)造知識，公司在組織設計（organizational design）方面，應重視場所 （ba）所扮演之重要角色。因此，公司該如何去創(chuàng)建場所，以確保組織內部的各個場所能持續(xù)的轉換，以利知識之創(chuàng)造、傳播及利用，值得重視。茲將日本夏普（Sharp）、東芝 （Toshiba）、前川（Maekawa）等三家公司建造場所（ba）的三個個案分別說明如下：

（一）夏普（sharp）：建立各種專案小組（project Teams），作為知識創(chuàng)造的場所

夏普利用各種“緊急專案”（Urgent Projects）來處理公司重大的科技或產品之策略性發(fā)展計劃，結果相當良好。由公司中層主管所領導的各個“緊急計劃小組” （the Urgent Project Teams）在公司總部全力的經費支持，而且可優(yōu)先使用所有公司之資源，并可動用各單位優(yōu)秀之相關人才之優(yōu)越條件下，必須在18個月內完成其計劃。每項專案計劃事先須經公司最高層的研發(fā)決策會議一“技術審議會”（the General Technological Conference），審查通過。

為了解消費者之需要及價值，公司另設有“創(chuàng)造性生活方式研究中心”（the Creative Lifestyle Focus Center），并建立各種系統(tǒng)來創(chuàng)建“新產品概念”（new product concepts）。例如，夏普公司於1985年首創(chuàng)“趨勢領袖系統(tǒng)” （ the“Trend Leader System”）。選取600名各類的外界人土，包括中學生，已婚上班婦女，以及70多歲的老人等，組成具有指標性之“領先消費者”（leading consumers）。公司讓這些人集聚在一起，進行面對面的交談及互動，可因而產生大量高品質的隱性與顯性知識，并據以預測今後一至十年內之消費趨勢。

（二）東芝（Toshiba）：創(chuàng)建“高階策略部”，讓公司變得更機靈

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