集團(tuán)總部對(duì)價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的影響主要經(jīng)由組織、戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)等途徑實(shí)現(xiàn)的。如何發(fā)揮大集團(tuán)公司總部的價(jià)值創(chuàng)造功能，減少破壞的作用，成為集團(tuán)總部持久研究的命題。追源集團(tuán)公司的存在，無非是通過組織的變化來發(fā)揮更高的價(jià)值創(chuàng)造功能。從投資者的眼光來看，如果所耗用的成本大于創(chuàng)造的價(jià)值，那么總部的設(shè)立是不成功的，不經(jīng)濟(jì)的，是失敗的投資行為，即集團(tuán)的總體價(jià)值被破壞。破壞價(jià)值的典型表現(xiàn)為決策失誤、管理失控、名不副實(shí)、治理不全以及評(píng)判不公等五大方面。

決策失誤，總部對(duì)價(jià)值最嚴(yán)重的破壞莫過于決策失誤。

管理失控，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，公-全球品牌網(wǎng)-司治理存在缺陷，經(jīng)營(yíng)和管理職能不明，這些集而不團(tuán)的現(xiàn)象往往導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)資源分散，進(jìn)而削減集團(tuán)的價(jià)值基礎(chǔ)。

名不副實(shí)，總部?jī)?yōu)勢(shì)、資源與行業(yè)特點(diǎn)不匹配，在多元化業(yè)務(wù)的企業(yè)集團(tuán)中表現(xiàn)最為突出。由于總部往往對(duì)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接或間接施加影響，因此總部能否對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位提供必要的技術(shù)支持及內(nèi)行管理就十分關(guān)鍵，一旦出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行的情況，整個(gè)集團(tuán)的價(jià)值就會(huì)被破壞。嚴(yán)重者造成下屬公司對(duì)總部的嚴(yán)重鄙視，認(rèn)為只是總部只是耀武揚(yáng)威的幌子而已。

治理不全，集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中普遍存在內(nèi)部多級(jí)法人的問題，法人治理結(jié)構(gòu)混亂，關(guān)系復(fù)雜。 曾經(jīng)調(diào)查，沒有發(fā)現(xiàn)一個(gè)集團(tuán)企業(yè)老總明確知道下屬企業(yè)的數(shù)目，有些甚至相差很遠(yuǎn)。

評(píng)判不公，大多數(shù)集團(tuán)總部并不直接面向產(chǎn)品市場(chǎng)從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的業(yè)績(jī)考核往往注重年度投資回報(bào)和利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)等近期功利性指標(biāo)，而對(duì)市場(chǎng)份額、銷售額等企業(yè)賴以生存的長(zhǎng)期指標(biāo)視而不見，這樣很可能削弱下屬企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，損害企業(yè)的長(zhǎng)期價(jià)值。雖然央企在不同層面推行EVA，但很大程度是隔靴搔癢，很難見多大實(shí)效。

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