而百思買留下的市場空白已被競爭對手們覬覦多時，由富士康與麥德龍聯(lián)手打造的萬得城，其經(jīng)營風(fēng)格與之類似。在百思買離場之后，萬得城隨即宣稱將接下百思買售后服務(wù)等項目，并計劃在今后5年開設(shè)100家店鋪。而B2C電子商務(wù)平臺的發(fā)展也使得市場格局變得更為復(fù)雜，京東商城預(yù)設(shè)了2011年實現(xiàn)銷售額400億元的目標(biāo)。線上線下雙重夾擊，百思買實則已被邊緣化。

無論是改弦更張、借道五星還魂，還是收縮戰(zhàn)線試圖東山再起，百思買并不承認(rèn)自己已然落敗：2月27日，百思買中國區(qū)總經(jīng)理宋大衛(wèi)在上海表示，在不久的將來百思買會有1-2家店以新的模式開出。屆時百思買將可能嘗試在線銷售，或?qū)⑹謾C(jī)業(yè)務(wù)模式引進(jìn)中國，提供優(yōu)秀的移動解決方案。而百思買的自有品牌一向在中國設(shè)計、制造，這塊業(yè)務(wù)也將持續(xù)發(fā)展。宋大衛(wèi)稱：“我們決不會放棄中國市場。”

［專家點評］

被遺忘的“本土化”

文 │ 陳和午

北美電器巨頭百思買在中國敗走麥城——從產(chǎn)業(yè)投資人搖身變成了財務(wù)投資人。這其中最關(guān)鍵的，在于百思買沒有解決好“本土化”問題。

首先，本土化的發(fā)展戰(zhàn)略不清。進(jìn)入中國市場五年時間不到，百思買即三換統(tǒng)帥。由于每個統(tǒng)帥都有自己的戰(zhàn)略思路和規(guī)劃，其頻繁換班必然導(dǎo)致百思買在中國市場發(fā)展戰(zhàn)略的不連續(xù)性。縱然百思買總部對每一次換帥都有著自己的考慮，但未能有效實施本土化的發(fā)展戰(zhàn)略卻是事實。而發(fā)展戰(zhàn)略的不清晰，使得依靠“重視個性化服務(wù)和購物體驗”的百思買，并不能將這種競爭優(yōu)勢有效發(fā)揮出來。

其次，本土化的經(jīng)營模式不力。盡管百思買在2008年開始推行“本土化運營”變革，但始終未改變美式經(jīng)營的模式。百思買最終折戟，其經(jīng)營模式嚴(yán)重水土不服已成了業(yè)內(nèi)的共識，也讓這場零售業(yè)美式經(jīng)營模式與中式經(jīng)營模式在中國市場的較量中勝負(fù)已見分曉。也正是基于這種需要高銷售量和高毛利支持的買斷經(jīng)營模式的束縛，百思買這幾年的擴(kuò)張速度被國美、蘇寧遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了身后，這也就不難理解為何國內(nèi)家電供應(yīng)商對達(dá)不到規(guī)模效益的百思買并不怎么感冒了。

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