當(dāng)整個(gè)世界都在談?wù)撝?ldquo;變化”、“創(chuàng)新”等等時(shí)髦的概念時(shí)，重提“忠誠(chéng)”、“敬業(yè)”、“服從”、“信用”之類的話題未免顯得過于陳舊。然而我們無法回避，員工的忠誠(chéng)、敬業(yè)、道德風(fēng)險(xiǎn)無時(shí)無刻不在困擾著公司的管理者們，我們面臨的變化也帶走許多有價(jià)值的東西，包括經(jīng)濟(jì)起飛所依賴的基本的商業(yè)精神----信用、勤奮和敬業(yè)。 ---《致加西亞的信》

　　　　　　　　　價(jià)值觀的起飛與落地

　　現(xiàn)在，著手塑造企業(yè)價(jià)值觀的企業(yè)大都存在三個(gè)誤區(qū)：其一，缺乏對(duì)價(jià)值觀理論的系統(tǒng)學(xué)習(xí)與思考，缺乏科學(xué)的、系統(tǒng)的價(jià)值觀塑造手段，幾乎全憑直觀感受甚至執(zhí)筆者一己之見來確定價(jià)值；其二，所謂的價(jià)值觀宣言就是仿照其他公司找出幾個(gè)漂亮的詞匯，空洞雷同的價(jià)值觀比比皆是，有獨(dú)特的深刻內(nèi)涵的卻少而又少。其三，價(jià)值觀提出以后，并未在企業(yè)真正發(fā)揮作用，企業(yè)的行為和價(jià)值觀倡導(dǎo)的不一致甚至背離。

　　這是一家曾經(jīng)聞名全球的公司的價(jià)值觀：溝通、尊重、誠(chéng)信、卓越。這些詞語擲地有聲，簡(jiǎn)潔明了，意味深長(zhǎng)，聽起來很有味道，不是嗎？不幸的是，這是安然公司2000年年報(bào)上所陳述的公司價(jià)值觀。安然事件告訴我們，這樣的價(jià)值觀不但毫無意義，而且一度成為對(duì)社會(huì)誠(chéng)信度的辛辣諷刺。

　　盡管安然是一個(gè)極端的例子，但擁有這種空洞的價(jià)值觀的公司并非安然一家。我曾幫助許多公司確立和改進(jìn)價(jià)值觀，我所見到的真實(shí)情況是：絕大多數(shù)企業(yè)價(jià)值觀宣言表面充斥豪言壯語，竭盡完美之詞：誠(chéng)信、團(tuán)隊(duì)精神、責(zé)任、效率、服務(wù)以及創(chuàng)新等等，這些都是良好的品質(zhì)，但這樣的術(shù)語不能成為指導(dǎo)員工行動(dòng)的明確綱領(lǐng)，因而也就毫無實(shí)效可言，或者根本就是自欺欺人。這樣的價(jià)值觀的破壞力極大——他們可以使員工變得玩世不恭、士氣低落、疏遠(yuǎn)客戶，并削弱管理層的可信度。

　　　　　　　　　　 價(jià)值觀的起飛

企業(yè)價(jià)值觀的提出者

　　凡事以明確的公司價(jià)值觀作為準(zhǔn)則不是一件容易的事。要弄清并且恪守企業(yè)核心價(jià)值觀，遠(yuǎn)比遵守規(guī)章制度困難得多。而那些試圖彌補(bǔ)糟糕的價(jià)值觀所造成的危害的公司，需要付出更大的努力。但是，如果愿意花時(shí)間和精力來創(chuàng)造一個(gè)真實(shí)可信的價(jià)值觀宣言，將會(huì)使公司大受裨益。

　　許多公司把確立價(jià)值觀看做一時(shí)的大事，衡量的標(biāo)準(zhǔn)是受關(guān)注的程度，而非內(nèi)容的真實(shí)性，這種觀點(diǎn)將削弱組織中領(lǐng)導(dǎo)者的可信度。

　　無論締造企業(yè)文化還是變革企業(yè)文化，好的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是成功經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀的原創(chuàng)者。在尊重與順應(yīng)社會(huì)文化發(fā)展潮流的前提下，企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)該與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的特性相聯(lián)系。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人信念和價(jià)值觀，必定影響企業(yè)價(jià)值觀的形成。在企業(yè)價(jià)值觀形成的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人可能不是一開始就對(duì)所有問題都有清晰的意識(shí)，而是一個(gè)逐漸認(rèn)識(shí)的過程，但他本人對(duì)自己的信念和所持有的價(jià)值觀則應(yīng)該是堅(jiān)信不移的并愿意為之奮斗。事實(shí)上，由于他們?cè)谄髽I(yè)生存和發(fā)展中起著決定性的作用，其間公司的許多管理制度、企業(yè)文化已經(jīng)在潛移默化中建立起來了，這些制度與文化必然帶有領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的色彩---企業(yè)價(jià)值觀往往會(huì)包含或體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的價(jià)值觀。

　　根據(jù)我多年做企業(yè)文化咨詢的經(jīng)驗(yàn)，價(jià)值觀的確立最好由少數(shù)人組成的一個(gè)小組共同完成，這個(gè)小組包括領(lǐng)導(dǎo)班子、骨干人員以及專家顧問。高層管理者也必須明白，確立好的價(jià)值觀絕不可能倉促完成。管理人員應(yīng)該拿出幾個(gè)月的時(shí)間來討論價(jià)值觀，應(yīng)該再三考慮它們未來可能在公司產(chǎn)生的作用。

企業(yè)價(jià)值觀的提煉和提升原則

　　價(jià)值觀體系不僅要具有時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家群體的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)自己的實(shí)踐、從企業(yè)家群體的實(shí)踐中提煉出來。運(yùn)用企業(yè)理念傳達(dá)組織的價(jià)值觀，動(dòng)員并鼓勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而努力是一項(xiàng)重要的領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)。為了達(dá)到這個(gè)目的，必須依照以下指導(dǎo)原則：

共同參與。
確保價(jià)值理念確實(shí)反映了公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。
價(jià)值理念應(yīng)該激勵(lì)人心。
注重價(jià)值觀和變革的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。
哪些行為和慣例發(fā)生變化會(huì)引起企業(yè)價(jià)值觀朝理想方向轉(zhuǎn)變？
在企業(yè)價(jià)值觀中采用能為管理運(yùn)用的概念和術(shù)語。
確保使用簡(jiǎn)單易懂的語言。
確保企業(yè)價(jià)值觀的各要素能明白無誤地轉(zhuǎn)換成行為。

企業(yè)價(jià)值觀的提煉方法

　　國(guó)內(nèi)一直缺乏對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)證研究，2001年，仁達(dá)方略公司根據(jù)霍夫斯塔德的企業(yè)文化分析方法和維度劃分，開發(fā)出“企業(yè)文化診斷評(píng)估系統(tǒng)”（CMAS），其核心也是通過維度和要素的劃分，使用調(diào)查數(shù)據(jù)和綜合考量技術(shù)（如swot分析），準(zhǔn)確尋找企業(yè)價(jià)值觀的核心層面。

　　在企業(yè)價(jià)值觀詞條（如誠(chéng)信、創(chuàng)新）確認(rèn)以后，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)核心價(jià)值觀作出詳盡的解釋，讓大家清楚企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值取向是什么，即群體應(yīng)當(dāng)遵守的基本價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、大家判斷事物和行為的是非標(biāo)準(zhǔn)是什么；應(yīng)當(dāng)崇尚什么，反對(duì)什么；大家到企業(yè)來要為群體奉獻(xiàn)什么；企業(yè)為社會(huì)和員工提供什么；企業(yè)的使命愿景是什么；為達(dá)成目標(biāo)所采用的實(shí)現(xiàn)手段是什么；員工在企業(yè)中的角色是什么，他們應(yīng)遵守的基本行為準(zhǔn)則是什么；企業(yè)與股東和競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系、繼承與創(chuàng)新的關(guān)系，等等，這些都應(yīng)當(dāng)是價(jià)值觀的內(nèi)容。

　　曾經(jīng)被全球化、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新催促得緊張萬分的首席執(zhí)行官們?nèi)缃癜l(fā)現(xiàn)，他們?nèi)匀槐仨氁獜?qiáng)調(diào)一些極度基本、卻被長(zhǎng)期遺忘的個(gè)人素質(zhì)：誠(chéng)實(shí)、責(zé)任感　　　　 --約翰·科特---哈佛商學(xué)院 院長(zhǎng)

　　　　　　　　 價(jià)值觀的落地

將核心價(jià)值觀融入一切行動(dòng)

　　價(jià)值觀必須開宗明義，不得含糊，并且用細(xì)節(jié)體現(xiàn)力量。比如很多企業(yè)提出“以人為本”，很大，很寬泛，不具可操作性。以人為本的真正含義是“以秉承企業(yè)價(jià)值觀的人為本”。由此可以解決“人才理念”的諸多實(shí)踐問題，比如很多企業(yè)宣稱“事業(yè)留人，感情留人、機(jī)制留人”、“公開、公平、公正”等等，不好操作。仁達(dá)方略對(duì)人才理念的定義包含“企業(yè)對(duì)什么是人才”和“如何使用人才”等很多問題的思考，在此讓我們一起分享仁達(dá)方略部分企業(yè)文化咨詢案例的成果：
　　文化是土壤，人才是認(rèn)同公司文化、富有責(zé)任感、具有合作精神、善于學(xué)習(xí)和敢于創(chuàng)新的員工是人才。
　　比別人學(xué)得更快、持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新、勇于否定自我、敢于挑戰(zhàn)極限、不斷創(chuàng)造杰出業(yè)績(jī)的員工是優(yōu)秀人才。
　　忠誠(chéng)公司、肯于奉獻(xiàn)、精通業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)管理骨干和專業(yè)技術(shù)人才是公司的中堅(jiān)力量，要在發(fā)展機(jī)會(huì)、經(jīng)濟(jì)利益、組織權(quán)力等方面明確地向他們傾斜。
　　以員工實(shí)際工作能力和發(fā)展?jié)摿橹?，不斷地使最有?zé)任心與才能的人進(jìn)入公司的中堅(jiān)層。對(duì)于高級(jí)管理者的選拔，強(qiáng)調(diào)德才兼?zhèn)?，德為先；?duì)于中基層管理和專業(yè)人才的選拔，以能為主，兼顧德。

　　核心價(jià)值觀要真正在一個(gè)組織中扎下根來，必須將其融入與企業(yè)生存與發(fā)展的一切行動(dòng)——戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、責(zé)權(quán)體系、流程、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等，融入與員工有關(guān)的每一個(gè)程序——雇傭方法、業(yè)績(jī)考評(píng)系統(tǒng)、晉升和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)甚至辭退政策。核心價(jià)值觀是公司所有行為的基礎(chǔ)。

一般來說，企業(yè)價(jià)值觀建設(shè)通由以下方式：
制度建設(shè)
管理風(fēng)格
工作行為
績(jī)效考核
激勵(lì)機(jī)制
傳播與推進(jìn)

制度建設(shè)

　　制度化是企業(yè)價(jià)值觀落地的前奏，企業(yè)制度建設(shè)要以企業(yè)價(jià)值觀為基礎(chǔ)。當(dāng)組織開始制度化后，它就有了自己的生命力，獨(dú)立于組織建立者和任何組織成員之外。組織開始制度化后，它自身就變得很有價(jià)值，而不僅僅是它的產(chǎn)品或服務(wù)有價(jià)值，它有了恒久性。組織的制度化運(yùn)作，使組織成員對(duì)于恰當(dāng)?shù)?、基本的、有意義的行為有了共同的理解。因此，一個(gè)組織具有了制度化的持久性后，可接受的行為模式對(duì)組織成員來說就是不言而喻的事了。要將價(jià)值觀變成一種自覺行為，融入與員工息息相關(guān)的每一個(gè)體系，以期成功建立一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化。特別要提到的是，企業(yè)的人力資源政策是在內(nèi)部落實(shí)價(jià)值觀的當(dāng)然路徑。

工作行為

　　企業(yè)的所有行為都要真正體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值觀，否則就是“魂不附體”。價(jià)值觀對(duì)行為的規(guī)范遠(yuǎn)勝于有形的約束，企業(yè)的行為不可能全部用文字規(guī)范下來，只有靠文化的力量才能實(shí)現(xiàn)。比如說沒有文字規(guī)范領(lǐng)導(dǎo)與員工談話時(shí)要用什么樣的語氣等。

仁達(dá)方略工作行為節(jié)選：
說到做到
尊重別人
多換位思考
每份文件在客戶過目前要認(rèn)真校對(duì)
在對(duì)批評(píng)意見表示異議之前承認(rèn)它有合理之處
不能只提批評(píng)性意見，更多地提建設(shè)性意見

績(jī)效考核

　　將價(jià)值觀納入考核是近幾年時(shí)髦起來的行動(dòng)，效果較好但難度很大。

激勵(lì)機(jī)制

　　企業(yè)一般通過5個(gè)方面的努力，來激勵(lì)秉持企業(yè)價(jià)值觀的任何行為，它們是：目標(biāo)（愿景）激勵(lì)、參與激勵(lì)、情感激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)人言行激勵(lì)、信任激勵(lì)。

傳播與推進(jìn)

　　公司將價(jià)值觀融入各個(gè)體系后，應(yīng)該抓住一切機(jī)會(huì)倡導(dǎo)這些價(jià)值觀。據(jù)說，一條信息只有在管理者們重復(fù)7次之后員工才會(huì)相信?？紤]到人們現(xiàn)在對(duì)價(jià)值觀有點(diǎn)玩世不恭，管理者抓住機(jī)會(huì)多加重復(fù)總是有益的。

　　許多公司將它們的價(jià)值觀印在價(jià)值觀卡片上、T恤上和咖啡杯上，但最有效的辦法要簡(jiǎn)單得多，而且花費(fèi)更少。讓我們?cè)賮砜纯茨嘲儇浌?mdash;—一家以價(jià)值觀為驅(qū)動(dòng)力的公司——是如何不斷向員工重復(fù)公司的核心價(jià)值觀“客戶服務(wù)”的。在入職培訓(xùn)時(shí)，公司不是給新員工一本詳細(xì)的手冊(cè)，告訴他們?nèi)绾蜗蚩蛻籼峁﹥?yōu)質(zhì)服務(wù)，而是向他們?cè)敿?xì)講述公司的同事如何竭盡全力贏得客戶稱贊的故事。其中一個(gè)故事講到一位銷售代表，他曾問都沒問就同意客戶退回了已購買了兩年的女式襯衫。這個(gè)故事講了一遍又一遍，最終使員工更加相信，他們是在為一家不同尋常的公司工作。在商店不營(yíng)業(yè)的時(shí)候，經(jīng)理們會(huì)通過公司內(nèi)部的對(duì)講系統(tǒng)，宣讀客戶的表揚(yáng)信和批評(píng)信，這樣員工可以直接聽到別人對(duì)他們工作的評(píng)價(jià)。

　　員工就卓越服務(wù)提出了新方法時(shí)，該公司總是會(huì)以現(xiàn)金和其他公開表揚(yáng)的方式對(duì)他們進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

價(jià)值觀的變革與創(chuàng)新

　　價(jià)值觀并不是一成不變的，而應(yīng)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當(dāng)一種企業(yè)文化形成時(shí)，它反映了企業(yè)成員的動(dòng)機(jī)和想象，隨后建立起來的有關(guān)制度和工作程序，提供了這個(gè)企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎(chǔ)的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會(huì)與形勢(shì)的需要不相適應(yīng)。這時(shí)，需要企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者站出來，在尊重歷史與傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，對(duì)原有模式提出質(zhì)疑，探討新的經(jīng)營(yíng)模式與方向，在一定條件下甚至完全揚(yáng)棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。當(dāng)然這些舉動(dòng)將面臨來自多方面的強(qiáng)大阻力，沖破這層阻力必須有權(quán)力和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人魅力的支撐。

　　核心價(jià)值觀的更迭，都是先在上層形成，然后逐層傳遞，逐步改變員工原有的信念。除了信念的改變外，改進(jìn)的企業(yè)文化的實(shí)踐與鞏固，需要企業(yè)內(nèi)部所有資源的配合。企業(yè)內(nèi)各部門之間存在密切的聯(lián)系，對(duì)單一部門的重大改革往往只能是徒勞，為了取得改革的有效成果，必須針對(duì)全局統(tǒng)一實(shí)施，而這種全局性的變革，也只能源于企業(yè)的最高層。在價(jià)值觀的變革與創(chuàng)新中，關(guān)鍵的過程惟有在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的直接操縱下才能得以實(shí)施。

　　但由于價(jià)值觀念的更新是一個(gè)艱難的過程，而且需要很長(zhǎng)的時(shí)間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。高管們要積極推動(dòng)變革。他們可以通過推行參與管理、加強(qiáng)信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉(zhuǎn)變過程。當(dāng)然，必要時(shí)也可以采取強(qiáng)制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動(dòng)劇烈，企業(yè)成員一時(shí)又難以接受新的價(jià)值觀念，在這種應(yīng)急情況下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也可以強(qiáng)行變革，以保證企業(yè)對(duì)外界的適應(yīng)能力。

一般來說，價(jià)值觀變革的流程是：
創(chuàng)造理想中的企業(yè)文化的愿景
從能力入手分析當(dāng)前企業(yè)文化
找出需要改進(jìn)的首要弱點(diǎn)
認(rèn)清哪些是支持變革的文化因素，哪些是阻礙因素
集思廣益，找到可能實(shí)現(xiàn)的理想途徑――具體措施和行動(dòng)步驟
找出改變價(jià)值觀可以利用的最強(qiáng)有力的杠桿
制定行動(dòng)計(jì)劃，其中包括溝通策略、行動(dòng)步驟、時(shí)間表和評(píng)估

進(jìn)展情況的手段

　　綜上，企業(yè)價(jià)值觀的起飛與落地是一個(gè)完整的閉環(huán)。

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