購(gòu)和配送，建立各個(gè)銷區(qū)的資料庫(kù)，建立情報(bào)搜集系統(tǒng)，建立研究策劃系統(tǒng)，為所有銷區(qū)的招標(biāo)工作服務(wù)。這個(gè)公共事務(wù)部門可以根據(jù)實(shí)際情況獨(dú)立成部，也可以隸屬于市場(chǎng)部門，但需要由市場(chǎng)總監(jiān)或市場(chǎng)部經(jīng)理直接管理，以凸顯其重要地位和重要性。

關(guān)于資源配置，筆者覺得前期應(yīng)該先對(duì)資料信息收集給予更-全球品牌網(wǎng)-多的扶持，這可能需要消耗一些銷售資源，但會(huì)取得事半功倍的效果，同時(shí)在招標(biāo)成功后，也需要維持和各地招標(biāo)機(jī)構(gòu)和人員的關(guān)系，以備下次招標(biāo)的順利進(jìn)行，可以專款專用，但要和負(fù)責(zé)的省級(jí)經(jīng)理的考核掛鉤，防止形成其灰色收入，另外加強(qiáng)監(jiān)管力度也是必須的。

分析成功的招標(biāo)案例，找出其取得成功的要素，并分析整理，尋找共性的要素，把這些要素對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)，以最終形成企業(yè)特有的有關(guān)招標(biāo)配送的管理體系和成功體系。

二是審視醫(yī)藥企業(yè)的自我渠道

對(duì)于渠道首先要分析樣板市場(chǎng)的渠道狀況，因?yàn)槠放平ㄔO(shè)的重點(diǎn)在樣板市場(chǎng)，的對(duì)于品牌，筆者的觀點(diǎn)是，假如企業(yè)現(xiàn)有的品牌已具備一定的消費(fèi)號(hào)召力，并欲往上、下游延伸自己的適宜市場(chǎng)的時(shí)候，此時(shí)，就應(yīng)該將此品牌推上總品牌或主品牌的位置，產(chǎn)品延伸的品牌范疇?wèi)?yīng)該作為子品牌或單獨(dú)的品牌出現(xiàn)。在進(jìn)行品牌延伸與擴(kuò)張的時(shí)候，除了自己處于絕對(duì)的領(lǐng)先地位，同時(shí)需要為對(duì)手構(gòu)筑品牌準(zhǔn)入壁壘等特殊的情況之外，一般都需秉承目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)不重復(fù)、不競(jìng)爭(zhēng)的補(bǔ)缺原則。要是某企業(yè)的衍生品牌已構(gòu)成了這種事實(shí)，那就必須按這個(gè)原則進(jìn)行規(guī)整。

二、醫(yī)藥企業(yè)的流通渠道思考

這個(gè)渠道是由通常意義上的營(yíng)銷通路發(fā)展而來(lái)的，對(duì)此，筆者認(rèn)為，在從供應(yīng)商、制造商、各級(jí)分銷商、終端商到消費(fèi)者的完整銷售鏈中，產(chǎn)品力的大小、價(jià)格的適宜性和競(jìng)爭(zhēng)性，本身就是使產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)化成商品及貨幣的重要力量；對(duì)分銷商的選擇、對(duì)分銷商及銷售人員的激勵(lì)與監(jiān)管亦切實(shí)關(guān)系著銷售鏈的轉(zhuǎn)動(dòng)、物流鏈的暢通，而對(duì)貨品的運(yùn)作、對(duì)物流配送力量的組建和利用，本身亦充分的承擔(dān)著物流的職能。

有鑒于此，物流的高效暢通性、運(yùn)營(yíng)成本經(jīng)濟(jì)性及良性與否，關(guān)鍵就看上述各要素間的協(xié)配性跟整合力，如果是一個(gè)多品牌運(yùn)作的企業(yè)，里面就極可能牽涉到銷售鏈各環(huán)節(jié)、物流各要素間的規(guī)劃與重組。

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