從勝任能力的角度分析員工的培訓需求，目前正被許多培訓經(jīng)理所一致看好。這種方法被普遍看好有其內(nèi)在的邏輯：每一個崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個崗位所應具備的能力和評估了從業(yè)人員的實際能力，就可以看到差距，進而就可以分析和厘清哪些差距可以通過培訓來加以彌補。這一方法的另一個好處是，可以顯示培訓經(jīng)理的專業(yè)度。還由于這一方法通常為著名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓經(jīng)理們往往會不自覺地傾向于采取這一方法。

采用這一方法在理論上講是可行的，但在實踐上則應注意一些問題，否則就可能出現(xiàn)“正打歪著”，即你相信這一科學的方法能夠更準確地讓你了解到員工的有效培訓需求，但運用這一科學方法的實際效果則可能并不能如你所愿。采取這一方法分析培訓需求，主要有以下三-全球品牌網(wǎng)-個方面的問題值得引起你的注意。

首先，從勝任能力角度分析員工的培訓需求的一個基本條件是要有勝任能力模型。如果沒有確切定義的勝任能力模型，便無法從勝任能力的角度來分析培訓需求。毫無疑問這對于已經(jīng)建立了勝任能力模型的企業(yè)來說不是問題。問題是，對于那些沒有建立勝任能力模型的企業(yè)培訓經(jīng)理來說，要從勝任能力的角度分析培訓需求，他們首先就需要建立特定崗位的勝任能力模型。這幾乎做不到。因為第一，建立公司各崗位的勝任能力模型并不是培訓部門的事情，而是人力資源部門的工作，培訓部門一般來說不應該越俎代庖。第二，即便培訓部門也可以來完成特定崗位的勝任能力模型建設，但這需要有足夠長的時間，因為一個勝任力模型必須獲得有關(guān)各方面人員的充分認同，這意味著將必然存在大量的討論、溝通、修改方案。再有，建立勝任能力模型在技術(shù)上也并不容易。一般來講，建立在基層從事較簡單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡單，而建立中高層級崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因為在企業(yè)組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，職務越往上走，越是難于定義其應具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓的是“金字塔”中上部的人員。

其次，即便有了勝任能力模型，如何基于能力模型評估特定人員的能力現(xiàn)狀和需要培訓的內(nèi)容也是一個問題。比如，區(qū)域銷售經(jīng)理的能力模型中可能有一項應具備的能力——“對行業(yè)市場和所負責的區(qū)域市場十分熟悉”，那么你如何評估區(qū)域經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當?shù)恼n程呢？又比如，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項“具備較強的輔導和培養(yǎng)下屬的能力”，那么你如何評估中層經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選

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