作者 麥肯錫季刊(紐約)　
維持企業(yè)業(yè)績長期以來一直是高管和管理學者苦苦思索的問題。一些先驅(qū)性的商業(yè)領(lǐng)袖，如通用汽車公司的艾爾弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和IBM的托馬斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于創(chuàng)建持久性的組織，他們已成就了商業(yè)傳奇。學者們也著述論說，直至汗牛充棟，試圖解釋卓越業(yè)績得以持續(xù)的原因。

然而，許多高管雖竭盡所能，卻仍然發(fā)現(xiàn)難以將注意力從當前股價和下一個中期結(jié)果轉(zhuǎn)移開。對沖基金存在所構(gòu)成的威脅、私募股權(quán)投資者的入股以及首席執(zhí)行官任期的日益縮短，導致對短期業(yè)績的迷戀變本加厲。

針對企業(yè)現(xiàn)今應如何采取措施，以確保自身在當年乃至未來幾年里都能獲得良好的業(yè)績，《麥肯錫季刊》提供了一系列文章進行闡述。若將企業(yè)健康簡單地比作人體健康，則從根本上來說，這些措施就是一種心理自律，要知道，人體健康狀況會因人的關(guān)注而得到改善，也會因其忽視而惡化。進一步的研究深化了人們對健康企業(yè)特征的了解，更重要的是，加深了人們對商業(yè)領(lǐng)袖如何將健康意識嵌入到整個組織的認識。

心理地雷陣

在熟知人類健康概念的情況下，為何商業(yè)領(lǐng)袖們發(fā)現(xiàn)難以在企業(yè)中營造健康的環(huán)境呢？至少存在三組障礙。
第一組障礙可稱為“留神”陷阱：迫于日常業(yè)務(wù)壓力而回歸短期業(yè)績，就像是家中門鈴突然響起打斷您的思緒。這個問題也有心理方面的原因：與思考如何營造更加以客戶為導向的文化以及隨之而來的種種挫折感相比，完成下周產(chǎn)品上市的余下步驟顯然沒那么費神，而且在短期內(nèi)也可能更令人滿意。

其次是認知陷阱：專注于近期的業(yè)績產(chǎn)出及其所需的投入；錯誤地認為組織健康是軟性的、直觀的，從而缺乏提升業(yè)績所需的嚴格態(tài)度和精確性；簡單而又錯誤地假設(shè)近期業(yè)績與長期健康之間需要一定的權(quán)衡取舍，取前者就得在一定程度上放棄后者。另外一個認知陷阱屬于長期認知陷阱，認為健康問題只會出現(xiàn)在不可預知的將來而非現(xiàn)在，正如我們所熟知的心血管系統(tǒng)疾病一樣。這與短期認知陷阱形成有害的互補關(guān)系。
最后是自我認知陷阱：傾向于說（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明茲堡 (Henry Mintzberg) 的管理學者在20世紀70年代曾以例子證明：管理者經(jīng)常視自己為戰(zhàn)略預言家，但實際上他們在與戰(zhàn)略有關(guān)的事情上所花費的時間微乎其微。他的這一結(jié)論相當有名。同樣，也很難找到不承認管理企業(yè)健康重要性的管理者，而且大多數(shù)管理者即便本應付出更多的努力，卻堅持認為自己已經(jīng)在這方面做了大量工作。在對大型組織所出現(xiàn)的情況進行分析診斷時，高管們經(jīng)常會為自認為所做的事情與實際所做事情之間的差異而感到詫異。我們認識的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商的執(zhí)行董事曾向我們大談對資產(chǎn)進行再生和重置，一轉(zhuǎn)眼卻迅速提拔并表彰兩名通過耗盡維護資本實現(xiàn)短期財務(wù)目標的現(xiàn)場項目經(jīng)理。

健康的特性

要成為真正健康的企業(yè)，必須具備哪些特征呢？高管們在努力將健康理念嵌入企業(yè)流程并灌輸給員工之前，對于什么才是真正的健康要有清晰的認識，這一點至關(guān)重要。為了形成清晰的認識，我們做了三項工作。首先，為了解這一問題的研究現(xiàn)狀，我們查閱了20世紀50年代到2005年期間出版的800篇（本）實證研究論文、期刊文章和書籍。其次，我們對過去五年里所做企業(yè)健康調(diào)查的60,000份反饋問卷進行分析，該調(diào)查覆蓋了數(shù)百家企業(yè)的員工和管理者。最后，根據(jù)一系列高管論壇以及對各個行業(yè)30余個職能部門領(lǐng)導的深度訪談，我們進行了提煉總結(jié)。

在此基礎(chǔ)上我們對相關(guān)結(jié)論進行篩選，標準包括：是否有實證數(shù)據(jù)的支持；是否能夠廣泛應用于各個企業(yè)、行業(yè)和地區(qū)；以及是否能以可行的方式付諸實踐。然后我們提煉出企業(yè)健康的五大特征：適應力、執(zhí)行力、一致性、更新能力和互補性。

我們并非想斷言這五項特征與企業(yè)健康之間存在因果關(guān)系，強調(diào)這一點很重要。我們沒有將這五項特征與其他可能的成功因素分離開，如宏觀經(jīng)濟環(huán)境、不同行業(yè)的吸引力或運氣等。我們也承認必須對這五項特征之間的權(quán)衡和張力加以管理。
但這五項特征代表了一組內(nèi)在一致且互相關(guān)聯(lián)的理念。適應力和執(zhí)行力可視為達到“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)的必要條件，即經(jīng)受沖擊和中斷的能力。更新能力與互補性更多地與體育賽事解說員所說的“先發(fā)制人”相關(guān)：主動了解和采取行動而非僅僅被動反應的能力。另外，不管企業(yè)是處于“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)還是“先發(fā)制人”狀態(tài)，圍繞一個共同目標齊心協(xié)力都是必需的。

適應力
我們知道市場是嚴酷的，消費者是苛刻的，競爭對手是無情的。除了這些日常問題以外，管理者還必須與不可預測且經(jīng)常是威脅性的破壞做斗爭：金融市場的崩潰、極端惡劣的天氣條件、斷電，甚至還有恐怖主義。健康的企業(yè)善于識別并管理關(guān)鍵風險，這其中包括概率低但破壞性強的災難。它們還建立了相關(guān)機制并擁有現(xiàn)金儲備或后備 IT 系統(tǒng)等資源以渡過難關(guān)。沃爾瑪?shù)?25家商店之所以大部分能夠在卡特里娜颶風 (Hurricane Katrina) 過后短短幾天內(nèi)重新開張，很大程度上要歸功于其為應對此類突發(fā)事件而建立的鐵路供應系統(tǒng)，該系統(tǒng)在當時對癱瘓的公路系統(tǒng)起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏這樣的遠見：這家英國汽車公司在20世紀90年代差點陷入一場大災難，當時其汽車底盤的獨家生產(chǎn)商破產(chǎn)了，使超過1.1萬名員工遭到失業(yè)的威脅。

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