其次，劃分后的阿米巴必須能夠獨立完成業(yè)務。阿米巴經營的重要目的在于培養(yǎng)領導者及員工的經營意識，使其掌握一定的經營權，能夠通過自身努力取得預想成果。“正因為阿米巴是作為一項獨立業(yè)務而成立的，所以其領導才有可能鉆研創(chuàng)新，萌生出工作的價值。”例如，在陶瓷的生產過程中，調配原料是最早的一道工序，該工序通過向外采購原料，調配之后銷售給成型工序。由于調配工序的領導者具有一定的采購權，并有權通過鉆研業(yè)務，改變各種原材料的比例，提高原材料的利用率。鑒于以上情況，稻盛和夫決定將其劃分為獨立的阿米巴。

再次，劃分后的阿米巴必須能夠貫徹公司的整體目標和方針。京瓷的經營理念為“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻”。秉承這一理念，公司須為客戶提供一貫的優(yōu)良服務。稻盛和夫指出，如果僅僅考慮獨立核算、獨立完成業(yè)務這兩個前提條件，那么，銷售部門就可以劃分為接單、交貨、回款等阿米巴。然而，這樣做可能有助于公司內部的管理，但卻會造成各阿米巴在為客戶服務的問題上互相扯皮，不利于貫徹公司的整體目標和方針，所以，從保證為社會服務的質量出發(fā)，銷售部門不能劃分成若干阿米巴。

公司以上述三條原則為標準，劃分為若干阿米巴。如何才能夠有效衡量阿米巴的經營業(yè)績呢？京瓷制定了單位時間核算表，以此計算各阿米巴在單位時間內的增值率。由于采取統(tǒng)一的計算方法和核算標準，所以不同規(guī)模、不同業(yè)務的阿米巴所產生增量價值可以衡量比較。對一個獨立核算的阿米巴而言，其單位時間增值率取決于總出貨、內部采購、自身費用以及總時間。其中涉及到采購和出貨的事項，要通過協(xié)商價格讓市場調節(jié)機制發(fā)揮作用，只有涉及到自身費用的事項，是由阿米巴通過內部管理控制。根據(jù)稻盛和夫的經驗，阿米巴核算中的自身費用，包括水電費等一切生產過程中的支出，但不包括勞務費。因為稻盛和夫認為員工不是成本，而且一旦將勞務費歸入自身費用，阿米巴領導人就能夠控制員工的工資，工資高的員工將不受歡迎。為了增加單位時間增值率，阿米巴運行的首選原則就是盡最大努力降低費用，削減不必要的支出?？梢姡瑔挝粫r間核算制度，將稻盛提出的“追求銷售額最大化和費用最小化”落到實處，使其成為各阿米巴的努力方向。

獨立核算的阿米巴，是企業(yè)的基本經營單位。通過授予阿米巴相應的經營權，可以有效激發(fā)其領導及成員的工作熱情。然而，分的目的是為了合，如何將不同阿米巴的努力擰成一股繩，轉化為企業(yè)整體前進的合力呢？稻盛和夫以定價為手段，將不同的阿米巴連為一體；以經營理念為指導，將阿米巴之間的競爭限定在一定的范圍之內，克服其破壞性。

定價主要涉及兩種因素，一是市場需求因素，二是制造成本因素。一般而言，定價要考慮制造成本和銷售費用，如下圖所示：


一種商品的利潤空間有多大，既要受制造成本的影響，也要受用戶需求的影響。企業(yè)經營的一個重要方面，就是降低制造成本以增加利潤空間。然而，利潤是通過銷售部門實現(xiàn)的，用戶需求對利潤空間的影響，制造部門不能直接感受到。為了使用戶信息能夠傳感到制造部門，京瓷公司采用了內部定價方式，把內部運行機制市場化。創(chuàng)業(yè)之初，京都陶瓷是一家訂單生產企業(yè)，其產品的價格是同客戶談判決定的，而非企業(yè)自主決定的。在這種情況下，企業(yè)的任務是以客戶承諾的價格為前提，通過努力降低自身的生產成本，減少相關費用，從而獲取利潤。這種方式即“訂貨型生產”。京瓷的做法是，銷售部門獲取訂單，將其轉交制造部門。制造部門以訂單價格為基礎，按照一定比例向銷售部門返還傭金（即通常所說的折扣），銷售部門從傭金中扣除自身的銷售費用，即為銷售利潤（銷售部門的增值）。制造部門從生產金額中扣除返還銷售部門的傭金和制造成本，剩下的就是制造利潤（制造部門增值）。

在這種經營方式之下，制造部門為了提高自身的單位時間核算值，必然盡可能縮減各類費用，嚴格控制生產成本。同時，價格將制造部門同市場緊密連接起來，一旦產品的市場價格發(fā)生變化，就會反映在銷售部門的訂單上，而傭金率往往是相對固定的，所以，當價格下降時，制造部門唯有縮減成本，控制費用，才能保持以往的單位時間附加價值。制造部門縮減成本，馬上會把信息傳遞到采購部門，要求降低原材料和外購件的購買價格。采購部門要想維持一定的單位時間附加價值，也必須縮減成本，控制費用。這樣一來，企業(yè)中原有的不同部門，通過價格機制的聯(lián)系，變成了一個個獨立核算的阿米巴。在經營實踐中，這種阿米巴的劃分，還可以根據(jù)是否能進行獨立核算、核算的條件是否具備、能否形成成本優(yōu)勢、會不會增加協(xié)調成本等等因素，不斷進行調整。

因此，在京都陶瓷，“定價是經營之本”。各阿米巴之間通過定價機制進行交易，產品價格的高低就成為影響阿米巴單位時間附加價值的重要變量。在這種情況下，每個阿米巴都會盡最大努力提高自己產品的價格，壓低原材料的價格。稻盛運用定價機制，將不同阿米巴緊密連接在一起，企業(yè)所有成員能夠迅速感知市場變化，并積極采取對策。從管理學角度說，這種方法的本質，是以市場調節(jié)方式在一定范圍內替代了過去的內部流程管理方式。

既然運用價格機制，按照市場調節(jié)方式可以搞好企業(yè)經營，那么，企業(yè)還需要管理嗎？“看得見的手”豈不成為多余？稻盛和夫的回答是，還需要管理，“看得見的手”并不多余，然而，管理的宗旨、方式、措施需要有根本的轉變。從宏觀角度看，管理主要放在企業(yè)的理念建設和人格培養(yǎng)上；從微觀角度看，管理主要是按照經濟核算辦法保證價格機制發(fā)揮作用上（即后文所說的會計原則）。稻盛和夫指出，自利是生產發(fā)展的動力之一，各阿米巴適度的自利無可非議，但是如果每個阿米巴的領導者過分追求自利，就會使交易難以完成，不僅損害其他阿米巴的利益，而且會給企業(yè)帶來損失，最終陷入“囚徒困境”和“公地悲劇”。為了避免出現(xiàn)這種情況，阿米巴經營必須以企業(yè)的經營理念為指導。缺乏所有員工都高度認可的經營理念，就不能實施阿米巴經營。具體來說，阿米巴經營需要有以下基礎和前提：

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