阿米巴（amoeba）是一種單細胞生物，俗稱變形蟲。由于阿米巴這個名稱來自于病原體，往往會引發(fā)人們的不愉快聯(lián)想。一提到它，人們首先會想到的是這種病原蟲引發(fā)的痢疾、肝膿腫、腦膜炎。然而，稻盛和夫為何要采納這么一個比喻？難道找不出更好的詞匯？確實是這樣。如果先把阿米巴的致病性擱置一邊，我們就可以看到，這種生物具有極強的生命力和多變性，軀體可任意伸縮，環(huán)境有利就長出偽足或者鞭毛快速行動，環(huán)境不利就變成可以長期存活而且抵抗力很強的包囊。假如它不是致病而是造福社會的話，那簡直就是人類最好的榜樣。另外，同人類的復雜性相比，阿米巴單純得清澈透明。在日本動畫片《灌藍高手》中，流川楓就被稱為阿米巴。所以，稻盛和夫用它作為組織單元的比喻。

阿米巴經(jīng)營的提法，最初來自于京都陶瓷株式會社的一名年輕員工，用于形象地比喻稻盛和夫創(chuàng)造的經(jīng)營方法。這種方法的核心，是把企業(yè)劃分成獨立核算單元，每個單元就是一個阿米巴。稻盛創(chuàng)辦的兩家世界五百強企業(yè)——京瓷和KDDI，能夠一直保持高收益并可持續(xù)發(fā)展，按他自己的說法，其奧秘全在他的經(jīng)營哲學和阿米巴組織。

稻盛和夫是個技術型人才，他的特長是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品，對經(jīng)營管理根本一竅不通。在京瓷公司剛剛成立時，企業(yè)規(guī)模不過相當于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務的發(fā)展，人員迅速增加，到了幾百人的規(guī)模后，他就應付不過來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小集體呢？現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體，那為何不讓這些人擔任小集體的領導，放權讓他們管理呢？”正因對企業(yè)管理非其所長，力不從心，才促使稻盛推行阿米巴經(jīng)營。

稻盛指出：“所謂的‘阿米巴經(jīng)營’就是以各個阿米巴的領導為核心，讓其自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。”之所以采取阿米巴經(jīng)營，是因為隨著產(chǎn)品種類的增多，企業(yè)規(guī)模不斷擴大，業(yè)務迅速增加，哪類產(chǎn)品效益高，哪類產(chǎn)品有虧損，往往成為一筆糊涂賬。假設有一家小商店，銷售主食、蔬菜、肉類、魚類，店主每天將所有放入一個筐子，打烊后計算出銷售總額，扣除成本后就是一天的利潤。然而，這只能是一筆糊涂賬，因為店主并不清楚哪類商品賺錢，哪類商品不賺錢。為此，他只需要放上四個筐子，將每類商品的收入放到特定的筐子，一天下來，他就能清楚地了解每類商品的收益情況，并根據(jù)這一信息調整經(jīng)營。如果蔬菜不賺錢，魚類賺錢多，就在進貨時減少蔬菜，增加魚類。店主還可以進而給店員分工，讓他們每人負責一個筐子，并采取相應的激勵措施，這樣店主一定程度上就能夠從日常事務中解脫，思考更為重大長遠的問題。具體來說，阿米巴經(jīng)營有三個主要目的：

第一，“確立與市場掛鉤的單元核算制度”（國內(nèi)關于阿米巴經(jīng)營的介紹，往往把這種單元稱之為部門，而在漢語中，“部門”不是一個自足的單位，只能是一個更大單位的組成部分，所以，稱“部門”無法看出阿米巴的自足性，稱“單元”不至于引起誤解）。稻盛出身于技術員，沒有企業(yè)經(jīng)營和會計核算的相關知識，致使在創(chuàng)業(yè)初期難以看懂復雜的會計報表。因此，他將企業(yè)的核算簡單理解為“追求銷售額最大化和費用最小化”，并要求可以核算的每一道工序、每一個部門，都要學會自己算賬，降低支出，增加銷售。經(jīng)過不斷努力，原來企業(yè)中不具有獨立性的各個部門，逐漸變成具有獨立性的核算單元。原來部門之間的管理流程，現(xiàn)在變成了各自算賬的交易流程。部門之間的物質流和技術流，以協(xié)商價格提供。這樣，市場信息就能夠迅速在企業(yè)內(nèi)部傳播，有助于培養(yǎng)所有單元的市場意識。

第二，“培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才”。阿米巴的領導人享有經(jīng)營權，有權制定本阿米巴的計劃，并提出相應的目標。為了實現(xiàn)經(jīng)營目標，阿米巴領導人必須主動采取各種措施，減少自身的消耗，提高工作效率，在同下游阿米巴協(xié)商的基礎上盡量提高價格。所以，經(jīng)營阿米巴猶如經(jīng)營一個獨立的小公司，需要領導人具備方方面面的能力。初期，領導人可能只能經(jīng)營一個較小的阿米巴，然而，隨著經(jīng)驗和信心的增加，領導能力逐步提升，將能夠經(jīng)營更大的阿米巴。另外，由于領導人都是從小阿米巴起步，所以即使出現(xiàn)決策失誤，也不至于影響公司大局，使領導人有機會通過試錯方式提高自己的能力。

第三，“實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營”。京瓷誕生于日本戰(zhàn)后勞資關系嚴重對立的時代，勞資雙方以對抗性思維看待問題，難以實現(xiàn)合作，更不可能讓員工參與企業(yè)的經(jīng)營決策。在這種社會背景下，稻盛和夫認為：“如果經(jīng)營者尊重工人的立場和權利，讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體作貢獻的想法，那么勞資對立就會自然而然地消失。”為此，稻盛和夫在企業(yè)內(nèi)部著力營造“大家族主義”氛圍，以此消解勞資雙方的對立。阿米巴作為企業(yè)內(nèi)部的小集體，其效益直接取決于成員的努力，一旦某位成員偷工減料或磨洋工，阿米巴的效益立刻就會下滑。為了調動全體員工的積極性，稻盛一方面不斷強調自己的經(jīng)營理念，使之獲得所有員工的認同；另一方面將阿米巴的經(jīng)營信息以晨會方式通報給所有員工（包括臨時工），實現(xiàn)玻璃般透明的經(jīng)營，所有員工能夠實時掌握所在阿米巴的動態(tài)，明確努力的方向以及成果。

將作為整體的企業(yè)劃分為若干阿米巴，各自獨立核算，計算收益，其關鍵是如何劃分。過細有可能破壞企業(yè)的整體性，過粗則收不到阿米巴的實際效果。稻盛和夫強調，阿米巴經(jīng)營成功與否，系于其劃分是否合理。“組織的劃分必須準確地把握事業(yè)的實際情況，并以此為依據(jù)進行劃分。”一般而言，劃分阿米巴應遵循三個原則：

首先，劃分后的阿米巴必須能夠獨立核算。阿米巴經(jīng)營作為一種經(jīng)營手法，其要義在于通過獨立核算調動組織所有成員的積極性。所以，獨立核算是阿米巴經(jīng)營的基本手段，也是其靈魂。阿米巴的規(guī)模根據(jù)實際情況而定，有的小阿米巴可能只有三五個人，有的阿米巴可能有成百上千人。但不管大小，都必須做到“有明確的收入，同時能夠計算出為獲取這些收入而所需的支出”。需要說明的是，獨立核算是劃分阿米巴的必要條件，但劃分阿米巴絕不是僅僅為了便于核算。

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