造成說代替做的原因，是因為管理者對他人的評價標(biāo)準(zhǔn)建立在說與聽的基礎(chǔ)上。人們的第一印象往往是建立在對他們的觀感和聽說的基礎(chǔ)上，而不是建立在詳細考察他的行為基礎(chǔ)上。遺憾的是，第一印象的作用往往十分強烈。加上在大公司里，由于組織的集體性，你無法看清一個人到底做了些什么，但你卻能馬上判斷一個人的談吐舉止。從心理感知上說，批評能使人顯得更聰明，所以，有不少人會有意無意地通過夸夸其談來樹立形象，在各種組織中，出人頭地的竅門之一就是“發(fā)言”，更有意思的是，一個人被允許發(fā)言的時間長短，恰恰與他在組織中的地位成正比。對于聰明人來說，光是說還不夠，還要會裝，裝可以大大強化說的效果。所謂裝，就是盡可能使自己顯得深奧淵博有學(xué)問。社會學(xué)家米爾斯（C. Wright Mills）說過：“學(xué)者所引用的復(fù)雜語言通常與主題的復(fù)雜程度無關(guān)，相反，由于對地位的欲望導(dǎo)致他們的語言深奧難懂。”

菲佛提出改變“說替代做”的措施有四條：（1）高管來自基層，人員提拔是干上來的而不是說上來的。（2）企業(yè)文化注重簡單，反對繁復(fù)，重視常識，使用簡潔明快的語言。（3）運用操作性強的語言，使實施緊緊跟隨言論，而不是更多的空談闡釋先前的言論。（4）不認(rèn)同“不做”的種種理由和借口，采取務(wù)實態(tài)度解決“做”的障礙。要做到這些，最關(guān)鍵的是領(lǐng)導(dǎo)人要有實踐知識，并能參與實踐。

2.記憶代替思考。人們的行為在很大程度上受慣例支配，凡是下意識地認(rèn)為“現(xiàn)在是過去的重現(xiàn)”者，在行為上肯定缺少知行轉(zhuǎn)化能力。組織中常見的是參照舊例的管理方法，遇到新的問題，也只能從過去的記憶中尋找類似解決方案。這種現(xiàn)象對組織保持連續(xù)性和穩(wěn)定性是必要的，但也需防范由此而來的知行轉(zhuǎn)換障礙。因為依賴記憶和慣例，會造成制度和程序的固化，增大改變的阻力。在企業(yè)經(jīng)營中，即便是發(fā)現(xiàn)舊例有弊端，人們也怯于指出；即便指出弊端，也難以改變，因為這種改變往往會觸及到相關(guān)信念和利益。

造成記憶代替思考的原因，是人們遵循先例的習(xí)慣性行為，即因循守舊。人們在自己的行為選擇上，要受社會趨同性的影響，當(dāng)人們不確定自己該怎樣做的時候，就會模仿他人的做法，所以，即便是認(rèn)識到某種行為有問題，也會因為對“標(biāo)新立異”的恐懼而放棄。與他人保持一致，與過去保持一致，這是最省事最安全的選擇。對固有企業(yè)文化的執(zhí)著，也是一把雙刃劍。堅持某種具有良好效應(yīng)的企業(yè)文化，可以維護企業(yè)的形象和價值體系，但是，這種執(zhí)著有可能妨礙新知識新技術(shù)的應(yīng)用。由于對不確定性的擔(dān)心，人們在心理上往往會對改革產(chǎn)生抗拒。另外，即便是贊同改革，如果不是對自身經(jīng)歷的提煉而是對先進經(jīng)驗的移植，所形成的改革方案往往缺乏內(nèi)在隱性知識的支撐，會只學(xué)來外在的形式而學(xué)不來內(nèi)在的機制。對于一個已經(jīng)取得了巨大成功的企業(yè)來說，成也歷史，敗也歷史，塑造出成功的因素在后來往往變成阻礙變革導(dǎo)致失敗的因素。從心理學(xué)角度說，人們都有一種認(rèn)識中止的傾向。所謂認(rèn)識中止，是指人們進行探索時總希望能找到一個肯定的答案，厭惡模棱兩可，而這種肯定答案的出現(xiàn)就意味著中止了認(rèn)識過程。假如我們要對一個問題連續(xù)窮追不舍地追問下下去，多半會陷入某種尷尬、無奈甚至瘋狂狀態(tài)。這個時候，人們基本上會中止思考而回歸記憶。另外一個心理因素是相信無法質(zhì)疑或者未經(jīng)證實的某種假設(shè)。例如，人們假設(shè)獎勵能提高學(xué)生的學(xué)習(xí)成績，美國的好幾個州都采用了對學(xué)生的獎勵方案，大量的調(diào)查資料說明，對學(xué)生的獎勵制度弊大于利，其弊端主要是加劇了教師的競爭，引發(fā)了家長的不滿，出現(xiàn)了大量弄虛作假提高學(xué)生成績現(xiàn)象。然而，肯塔基州實施這種方案的弊端歷歷在目，紐約州卻視而不見，把這種方案甚至操作細節(jié)都照搬過來。當(dāng)企業(yè)有著強烈的形象特征不允許改變之時，當(dāng)人們有著強烈的認(rèn)識中止需求之時，當(dāng)人們不假思索地接受過去的某種看法和信念之時，歷史就會阻礙組織發(fā)展，記憶就會代替思考。

菲佛指出，避免記憶代替思考有三大措施：（1）建立新機構(gòu)，擺脫組織母體的歷史影響和制約，使其有全新的特質(zhì)，創(chuàng)立新的運作機制。（2）創(chuàng)建新制度，盡可能找出并拋棄舊有的不再有效的做法。（3）形成抵制依賴歷史的機制，排除那些無意識的習(xí)慣行為支配。

3.恐懼阻礙知識運用。在管理中，經(jīng)?？梢钥吹娇謶趾筒恍湃蔚娘L(fēng)氣?？杀氖?，許多經(jīng)理人總是推崇讓部下恐懼的管理方法，有些媒體也大肆宣揚，似乎那種脾氣難以捉摸而使別人畏懼并疏遠的領(lǐng)導(dǎo)人才是成功的典范。菲佛認(rèn)為，這種以恐懼和對部下的不信任為基礎(chǔ)的管理，是一種“鄙劣管理”。前面提到的“鏈鋸艾爾”鄧?yán)?，就是這種鄙劣管理的一個典型。股民喜歡他對股價的快速提升，媒體看重他的霹靂手段，商學(xué)院的學(xué)生為他的大刀闊斧喝彩，但是，正是鄧?yán)盏男袨椋瑲牧斯镜幕A(chǔ)。菲佛尖銳地指出，英特爾的前任總裁格魯夫，盡管他現(xiàn)在還聲望卓著，但也是鄙劣管理的代表人物。他的《只有偏執(zhí)狂才能生存》走紅，反映出社會對這種以恫嚇和威脅方式進行管理的偏好。揭示這種人的危害，對企業(yè)經(jīng)營十分重要。區(qū)分是不是鄙劣管理，有一個可靠的標(biāo)準(zhǔn)，凡是主張采用恐懼手段的管理者，他追求的只是自己個人的成功而不是追求企業(yè)的健康發(fā)展。根據(jù)菲佛引用的調(diào)查資料，美國的企業(yè)存在著普遍的恐懼式管理，所以，重新認(rèn)識質(zhì)量管理專家戴明關(guān)于驅(qū)逐恐懼的論述，具有現(xiàn)實意義?？謶謺T工的知識應(yīng)用以及領(lǐng)悟力造成副作用，當(dāng)員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢迫于壓力而工作時，別指望能夠取得卓越績效和長遠發(fā)展。

恐懼管理造成的問題，首先是降低工作成效，就連惠普這樣的企業(yè)，也會由于恐懼而阻礙真正的改進。恐懼還會造成遠離壞消息的信息屏蔽，員工因為害怕老板而盡量避免由自己把壞消息報告給老板，盡量封鎖那些可能會使老板心情不好的消息。最后，高層就可能根本不知道實情。如美國在挑戰(zhàn)號爆炸后，專家調(diào)查確認(rèn)航天飛機主機出故障的幾率為1/200～1/300之間，而宇航局的領(lǐng)導(dǎo)們卻認(rèn)為這一幾率為十萬分之一。這充分說明，決策者已經(jīng)孤立于真相之外。當(dāng)一個領(lǐng)導(dǎo)人要求部下以不惜失去工作為代價向他報告真相時，這個領(lǐng)導(dǎo)人肯定會失去真相。嚴(yán)重者不僅是封鎖壞消息，還會編造好消息。在管理中，恐懼有顯而易見的兩大弊端：一是對短期效益的重視超過長期，弄虛作假之風(fēng)會迅速蔓延，領(lǐng)導(dǎo)追求銷售業(yè)績，很快就會出現(xiàn)虛假銷售；二是破壞整體合作，以鄰為壑，就像笑話中說的老虎吃人，活下來的訣竅是比另一人跑得快，如果跑不快，就設(shè)法給另一人使絆子使他慢下來。

菲佛把驅(qū)逐恐懼的措施歸納為四個方面：（1）鼓勵自由溝通，解除對責(zé)罰的害怕，具體可以從下放決策權(quán)入手，決策錯誤不受懲罰（那種決策權(quán)向上集中可以減少錯誤的想法，隱含著上級肯定比下級高明的前提假設(shè)，然而，如果你是董事長，在你出行時需要明白的事情之一，就是你選擇行車路線肯定不如你的司機）。（2）驅(qū)逐恐懼要從最高領(lǐng)導(dǎo)做起，領(lǐng)導(dǎo)人是否明智，要看你不能坦然承認(rèn)自己也有錯，學(xué)習(xí)的過程不可能沒有錯，波士頓交響樂團的指揮有一個很有趣的發(fā)現(xiàn)，如果處處警惕出錯，“無可指摘”的演奏將會死氣沉沉，只有把注意力從精確音符中解脫出來的樂手，才可能演奏出富有激情的音樂。（3）采取消除恐懼的具體方法，包括：表揚、獎勵和提升給上司報告壞消息的人；無所事事的人不犯錯，懲罰不做事的人；鼓勵領(lǐng)導(dǎo)人談?wù)撍麄兊氖〗?jīng)歷以及從中學(xué)到的知識；鼓勵自由交流；給員工第二次甚至第三次機會；禁止人們尤其是領(lǐng)導(dǎo)人對他人的羞辱；學(xué)會“享受”失??；不懲罰干預(yù)創(chuàng)新者。（4）在困難時期消除恐懼，這是最難的。

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