4.評價體系阻礙正確判斷。管理離不開評價，而許多公司的評價標準是有問題的。比如，惠普公司的評價標準，就過于關注短期業(yè)績。更多的公司比惠普問題還嚴重，為了迎合華爾街的需要而殺雞取卵，為了降低成本而大量外包（會失去生產信息的及時反饋），使用越來越多的臨時雇員（會傳遞出贏利高于工作機會的信息）。還有如花旗銀行的評價指標過分繁復。過分繁復的指標體系會導致顧此失彼，在實際應用中增加權重考量的主觀色彩，遺漏難以量化卻對企業(yè)長期發(fā)展至關重要的因素。這種繁復指標往往出于追求客觀性的初衷，但實際效果卻會更為主觀臆斷。再如通用汽車公司的評價指標，存在著事中評價與事后評價的不平衡。許多企業(yè)的評價指標誤用了目標管理思想，往往偏于事后評價，但真正有效的控制應該提供工作過程中的信息，直接、明白地告訴人們在工作中怎樣做。

不合理指標阻礙了知識的發(fā)展和應用，擴大了知行裂隙，它的存在原因主要是這樣一種邏輯在起作用：過分簡單的假設→制度化運作并得到公認與擴散→股東和資本市場的需求。所謂過分簡單的假設，是指立足于經濟人假設，忽略人的社會性，假定業(yè)績可以分解到個人。而現(xiàn)實中的人所作所為，很難完全由個人掌控，個人的行為和業(yè)績，要受到團隊、環(huán)境等多方面影響，個人的努力同取得的績效并不完全對應。按照這種假設制定出的制度，又要受資本市場的左右而傾向于使財務報表看起來更好，反過來使指標體系進一步扭曲。

菲佛提出的評價指標體系改進方案，立足于幫助和促進知行轉換，這種指標有兩個明顯的特征，一是簡明，更利于理解和操作，二是不被會計報表所左右。具體表現(xiàn)為：指標要用來衡量企業(yè)文化與核心價值；指標要關系到發(fā)展模式與企業(yè)基本戰(zhàn)略；指標服務于企業(yè)的核心事務；指標要能促進企業(yè)變革。

5.內部競爭把朋友變成敵人。企業(yè)的內部競爭是人的選擇造成的，而不是本來就有的。有的企業(yè)文化強調合作，有的則強調競爭。美國的企業(yè)，往往在內部競爭上做過了頭，這種個人主義、清教精神加社會達爾文主義的內部競爭，已經嚴重妨礙了知行轉化，在知行裂隙上打進了又一個楔子。

內部競爭造成的問題太多，主要有：（1）降低忠誠度。員工會覺得自己是掙錢工具，極少有人忠于公司，競爭失敗者會迅速離開或者被解雇，競爭勝利者會謀求其他公司的更好待遇。只要強調內部競爭，就會降低員工對企業(yè)的附著力。（2）缺乏團隊精神，阻礙信息共享和技術交流。那些有天賦卻不會同他人合作的員工，被公司認為是優(yōu)秀員工。公司重視個人創(chuàng)新和冒險，卻不重視通過團隊實現(xiàn)目標。凡是基本工資很低而獎金優(yōu)厚的分配機制，就是強化內部競爭的典型表現(xiàn)。微軟公司的軟件質量問題，根源就是內部競爭。（3）阻礙知識傳播。（4）對群體的認同代替了對組織的認同。通用汽車就有這方面的明顯問題。“我為通用汽車工作，但也為龐蒂亞克工作，我對后者的認同要比前者強十倍。”這句話反映出龐蒂亞克的知識難以傳遞到通用其他部門的問題所在。

內部競爭有這么多問題，組織為何還要倡導內部競爭？其原因是多方面的。有些管理者分不清做得好、勝利、成功之間的區(qū)別，把它們混為一談。管理者要弄清楚，成功并不一定需要競爭，一個作家可以在完全沒有競爭的情況下寫了一本很成功的書。做得好不等于勝利，在員工中區(qū)分優(yōu)劣，會使劣者沮喪，優(yōu)者跋扈。表面上的平等競爭，本質上會使每個人以他人為對手，損傷組織，人們關心自己的排名前移，組織會受到利益損失。IBM的一位經理人曾經指出，強化內部競爭會嚴重影響企業(yè)的對外競爭力。內部競爭還會忽視腦力勞動和體力勞動的不同，體能競爭確實可以提高業(yè)績，如競技體育比賽，然而腦力勞動只有在不受監(jiān)督、不受評判的情況下才能真正創(chuàng)新。組織生活的本質是相互依賴，而不是相互獨立，在有協(xié)作和學習的地方，內部競爭就會阻礙知識的交流和分享。菲佛總結道：內部競爭危害有六：一是激勵機制引導人們拒絕幫助他人，甚至給他人挖坑；二是領導人把企業(yè)業(yè)績當作個人績效的算數(shù)和，放棄甚至排斥合作、知識共享和互助；三是把企業(yè)變成競技場，經營變成選拔賽，只有少數(shù)勝利者，其他人都變成失敗者；四是人們在監(jiān)督下不能關注自身工作，常常與他人比較，關注對手在做什么；五是比較性的相對指標取代了根本性的指標；六是領導者本身是競爭中的勝出者，導致內部競爭進一步惡化。

菲佛提出的解決途徑有兩個方面：一是區(qū)分內部競爭和外部競爭。企業(yè)需要競爭，但需要的是外部競爭。菲佛用美國西南航空為例說明，越是對外硝煙彌漫，內部越要和諧共處。二是防范變友為敵。強調外部威脅，正是增進內部團結的有效方法。一旦內部競爭產生危害，管理層就要采用斷然措施制止它。

菲佛論證了知行裂隙之后，以英國石油公司、巴克萊投資公司和新西蘭郵政公司為例，說明了成功解決知行關系問題的企業(yè)應該怎樣做。他強調，組織的業(yè)績，取決于能否把知識轉化為行動。為此，他提出了以下行動指南：（1）理念的重要性，知其所以然和所以為，重視人的行為機制和支配行為的價值觀念。（2）知識來源于實踐和教學，只有遇到實際問題并去解決它，才能真正掌握知識。（3）行動的內涵遠超計劃與概念范疇，尤其要注重先實踐再計劃。（4）實踐不可能不出錯，關鍵是如何面對，坦然面對錯誤才能從錯誤中學到東西。（5）恐懼制造了知行裂隙，必須驅逐恐懼，領導人必須清楚，恐懼始于高層，也止于高層。（6）避免錯誤的類推，內部競爭不同于外部競爭。（7）評價指標要圍繞企業(yè)的核心內容，并能促進知行轉換。總之，企業(yè)的差別，不在于是否擁有素質更高的員工，而在于在制度體系和日常管理方面是否形成了產生知識、傳播知識和應用知識的價值觀。在一定意義上可以說，領導人最重要的事情不是決策，而是建立促進知行轉換的體系，造就一個使人們知道自己該干什么的環(huán)境氛圍。

來源：《管理學家》雜志社 作者：聞華 西北大學公共管理學院
責編：鄧中華

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