八人公司，這是一個商業(yè)組織的雛形階段，一切企業(yè)管理方法論的起點。當隊伍的人數擴充至8人左右，原本充分考慮到所有人利益從而形成一致意見的集體協商方式開始失效，團隊內部蘊藏著潛在的離心力量。

當與葉劍飛談起他創(chuàng)業(yè)團隊核心成員中唯一一位女將邵文濤即將當媽媽的時候，這位不喜歡拐彎抹角的的CEO徑直拿起iPhone給正在上海家中靜養(yǎng)的邵撥了個電話。他們用更為熟稔的英語寒暄，說明情況后葉劍飛將手機轉給了《浙商》記者，連線中邵文濤聊起了眼中的伙伴兼上級：“他是一個非常典型的獅子座大男人，認準一個方向后根本不會理會別人的雜音……”

PickRide，一款時下正開始流行的拼車手機軟件，同時也是其背后一個創(chuàng)業(yè)團隊的名字。這個小小的團隊只有8個人，但卻是一支國際化的隊伍，有中國人也有外國人，其中還有兩個人常駐美國負責自動算法。在管理學中，人們發(fā)現，當隊伍的人數擴充至8人左右，原本充分考慮到所有人利益從而形成一致意見的集體協商方式開始失效，團隊內部蘊藏著潛在的離心力量。這時如果不能推舉出一個領導人，形成層級組織，那么隊伍就很容易因分歧與小團體傾向而松散甚至瓦解。麻雀雖小，五臟俱全。八人公司，這是一個商業(yè)組織的雛形階段，一切企業(yè)管理方法論的起點。

一個“改變世界的機會”

2009年，正在全球500強企業(yè)Danaher（丹納赫）擔任亞洲戰(zhàn)略總監(jiān)的葉劍飛已經34歲了，此前他有著兩年在美國北卡羅來納大學讀MBA以及四年半在跨國企業(yè)工作的經歷。“在朋友圈子里，我是以點子多而著稱，最終在300個點子里選擇了做實時在線拼車手機軟件。”為此，葉劍飛辭去了丹納赫待遇優(yōu)越的工作，并把PickRide的落地選在了杭州，因為他發(fā)現這款軟件能解決的不僅僅是拼車，更對緩解中國城市上下班的堵車問題有重大意義。

“馬路的修建不斷地增加了十字路口紅綠燈的‘節(jié)點’，它們在高峰期都會成為‘堵點’，唯一有效的思路就是提高車輛的利用率。在飛行汽車沒有實用之前，PickRide也許真的是解決交通擁堵的最佳方案。”葉劍飛說他當時懷著一種非常強烈的使命感想做這件事情。

令人意想不到的是，PickRide團隊的組成開始于一場上樓抽梯式的“有預謀脅迫”。2009年9月的杭州西溪濕地，葉劍飛約了他的3位好友在一座古色古香的大院里共賞金秋美景。其中一位是邵文濤，時任德國安聯集團RCM的高級分析師；黃明，思科子公司WebEx的服務器架構專家；樓新華，當時在寧波市疾控中心做程序開發(fā)的工作。

“說服他們完全沒有困難，這是3分鐘之內做的決定。”葉劍飛事前的把握來自于他對這些多年私人朋友的了解，“我就是說了一句話：現在有一個改變世界的機會，你干不干？”隨后就拿出了早已經擬好了的合作協議，說干就干，4個人組成了PickRide團隊的核心層。他們各展所長，邵文濤負責戰(zhàn)略和市場推廣；黃明負責服務器端架構開發(fā)；樓新華負責移動端多平臺開發(fā)。

核心層的互補

葉劍飛如此強調四人為一個整體，以至于他堅持要在媒體上呈現四人的合影，而不是自己個人的照片。正是創(chuàng)業(yè)團隊核心成員的人數很少，因此人本身的因素更為凸顯。“VC也說，他們現在要找這樣都是‘王牌軍’出來的團隊很困難。”

如何評價自己？“VC認為我是一個‘造夢者’。我說，我是一個DJ，能讓所有的人都high起來，性格上比較強硬。”當日，穿得非常運動，背著雙肩包、腳踏登山鞋的葉劍飛說自己在這方面有點像喬布斯，“作為一個做企業(yè)的CEO，戰(zhàn)略上就要有最張狂的想象力。但是在具體操作層面上，則要非常謹慎地處理好每一步的判斷、決策和執(zhí)行，力求不出紕漏。”

“他在大方向的把握上面確實是認準了就一直往前走。從PickRide概念剛出來的時候就有很多人有這樣那樣的疑慮與擔心，比如我從自己專業(yè)的角度，會去考慮這件事情風險控制怎么辦，作為一個女孩子我會因為前面是未知的而感到害怕；他則會先不去考慮這些，而是看到拼車是有很大社會需求的。”作為團隊里唯一一名女性，邵文濤充分肯定了葉劍飛的獅子座特性，也同時看到這位領導者的另一面，“每次出一個新功能的時候，他都會特意問一下身邊女性用戶的看法。”

“Wendy（邵文濤的英文名）是一個人際關系方面的超級專家。”葉劍飛說，她的性格非常外向，幽默與活潑，善于觀察人，“哪里有人際關系不順暢的就派她出馬，所以在團隊里面負責搞定所有的外界麻煩。”

而黃明，則像邵文濤在天平上相對的另一端，有著一個靠譜理工男的一切特質：沉默、溫和、為人沉穩(wěn)、做事細心，也許就像他需要面對的服務器那樣，穩(wěn)定、持久運轉。樓新華，大家都稱他為“小樓”，屬于年輕一代，思維活躍、愛好廣泛，但又有著很強的執(zhí)行力。他開發(fā)的移動端多平臺，需要不斷地去嘗試一些新的想法，發(fā)布一個又一個新的版本。就像邵文濤所說的：“我們這個核心團隊里面每一個人的性格都完全不同，但卻互相補充，搭配得非常好。”

硅谷工作方式

這樣一個團隊核心層，再加上外圍成員，每個人負責不同的領域，而他們來自不同的國家，甚至不在同一個地方、同一個時區(qū)辦公，什么樣的管理方式能夠適應這樣的現狀呢？葉劍飛說他們采取的是典型的硅谷工作方式。

公司的愿景成為激勵員工的一條重要手段，這也是為什么很多創(chuàng)業(yè)團隊雖然人手不足，一人扛起數職，卻仍然能夠自覺自愿地加班到深夜的原因。由于此前職業(yè)背景大致相似，PickRide的團隊成員很能體會到創(chuàng)業(yè)的意義與樂趣。就像葉劍飛鼓勵其他成員的：“我們以往在那種龐大的組織中工作，時間一長，很容易會產生一些幻覺。或者覺得這個世界只有你的雇主，別的公司都浮云；或者在感情上極其仇恨競爭對手，發(fā)自內心的恨。但是當你離開雇主后，就知道這種恨很無厘頭。創(chuàng)業(yè)卻完全不同，唯有創(chuàng)業(yè)，才能留下自己的足跡。”

在PickRide團隊，一些員工并不用每天坐班制來要求他們，還是因為那個原因：上下班耽誤的時間非常多。“在杭州堵上一路到辦公室你就別先想著工作了，可能還要先喘上半個小時。”葉劍飛寧愿他們在家辦公，除了一周開兩次會溝通工作。因為編寫程序對人精力的要求相當高，而PickRide只要看到結果就可以了。因此他也強調：“我不用監(jiān)督他們，我要的是結果，如果在規(guī)定時間內沒有及時交卷，這是很嚴重的問題。”

與此同時，為了規(guī)避更多無效溝通的麻煩，PickRide的工作也實現了相對的集權和流程化。“做創(chuàng)業(yè)有時候留給你決策的時間真的非常短，一半是在靠直覺。有一天上午我為PickRide連做了兩個重要決定，每個決定考慮的時間只有二十分鐘。”而如果葉劍飛想達成一個技術上的目標，他并不與具體的工作人員進行太多接觸，向他們描述自己想要的效果，而是將任務交給黃明或者樓新華，然后具體再由他們分派人手落實。這也是與軟件模塊分工的工作性質相適應的。“要知道，我們這個程序的代碼量甚至超過了波音777客機軟件代碼總和，比一般的大游戲都大，做這樣的工作就要將其分解，因此我們強調對流程的控制，這也是美國的風格。”他說。

人數少不一定意味著不會出現惡性的辦公室政治，葉劍飛稱其為“游戲”，并表示要把它堅決遏制在萌芽狀態(tài)：“公司政治是傳染病，當攻于心計的同事進入團隊并發(fā)起游戲的時候，會拖動別人進入這一游戲，讓別人不得不玩。PickRide將來會形成全方位的互評制度，讓評分最差的那2%的人員離職。”

在葉劍飛的計劃中，未來PickRide還會有美國本土的人才加入進來，使得這支團隊更為國際化。葉劍飛相信自己能夠成為公司內部不同文化背景的員工之間溝通的橋梁：“我應該說是在性格和文化上國際化程度很高的中國人，跟西方人在文化融入上的程度是非常高的，甚至會有美國人為了幫我而跟其他美國人開打，我有不少真正的跨國情誼。”而他也顯然希望PickRide軟件能在中美兩國雙翼齊飛，如今它在中國的注冊用戶有7萬人，這個數字在美國是30萬人。

專家點評

初創(chuàng)團隊如何規(guī)避隱患

組織沒有經過磨合，也沒有形成約定的規(guī)范，這就為管理埋下了隱患。如果經營順利，這種隱患一般不會顯現出來；一旦在經營上遇到困難，管理上的矛盾就會進一步加劇問題的嚴重性。

文 │ 唐欣

作為創(chuàng)業(yè)團隊，PickRide擁有一個比較典型的人員組合。葉劍飛作為團隊帶頭人，具有魄力，善于激勵，同時又能顧及到其他成員的感受和意見；團隊還擁有善于溝通、負責協調外部關系的“前端”開拓者，以及資深、踏實，能夠肩負基礎技術工作的“后端”開發(fā)者。不同人具有不同的特長，組合在一起正好相互彌補。這樣的團隊配置既能夠確保功能上的完整，也能夠在發(fā)展路徑不明晰的初創(chuàng)階段實現敏捷化管理。

初創(chuàng)團隊和成熟的商業(yè)組織不同，對管理的要求也不一樣。對于10人以下的團隊，組織架構可以非常簡單，從事管理工作的人一開始會感覺能夠輕松駕馭。但實際上，組織沒有經過磨合，也沒有形成約定的規(guī)范，這就為管理埋下了隱患。如果經營順利，這種隱患一般不會顯現出來；一旦在經營上遇到困難，管理上的矛盾就會進一步加劇問題的嚴重性。

創(chuàng)業(yè)型團隊管理需要特別注意以下三個方面的問題。

首先，集權和分權的平衡是克服管理矛盾的關鍵。團隊成員的背景情況不一樣，看問題的角度和在團隊中扮演的角色也不盡相同，決策中很容易產生矛盾。而初創(chuàng)階段為了能夠確保戰(zhàn)略方向上不會出現失誤，以及團隊形成合力，戰(zhàn)略在團隊中達成集體共識是很有必要的。這就需要團隊帶頭人擁有較強的駕馭能力，甚至個人魅力，確保集體決策，一人拍板。同時在團隊成員擅長的領域，帶頭人要充分尊重權威，而這一點恰恰是很多強勢領導難以做到的。

其次，均衡激勵是保證團隊穩(wěn)定的核心手段。由于創(chuàng)業(yè)結果的不確定性，團隊成員的期望可能會很高。一開始約定的收益分配不一定合適。當項目取得較大成績時，一些作出巨大貢獻的成員會要求獲得與其貢獻相匹配的回報。但要達成一個讓所有成員都滿意的結果是不可能的。這個時候如果核心成員離開，對團隊的打擊是致命的。而這也是大多數商業(yè)前景良好的創(chuàng)業(yè)公司失敗的最主要原因。團隊管理者應提前安排股權激勵計劃，根據實際表現調整收益分配。同時團隊帶頭人要善于“畫餅”，引導成員關注企業(yè)長遠發(fā)展，而非眼前得失。

另外，創(chuàng)業(yè)公司的企業(yè)文化建設相當重要。企業(yè)文化能夠解決管理制度不能解決的問題。并不是成熟的大企業(yè)才需要建設企業(yè)文化，初創(chuàng)公司沒有管理定式，更加迫切需要形成適合的優(yōu)秀文化氛圍。一個創(chuàng)業(yè)團隊的成員往往都具有比較鮮明的個性，甚至是有某方面特長但同時缺點也很明顯的人。組合在一起往往出現沖突和不合拍的情況。因此，創(chuàng)業(yè)公司的文化一定要突出相互信任和執(zhí)行力。只有相互信任才能夠通力合作，只要團隊決定的事一定能夠執(zhí)行下去。這樣才能確保公司能夠在創(chuàng)業(yè)初期經受住商海巨浪的考驗。

（作者為正略鈞策管理咨詢顧問）

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