把董事當(dāng)作朋友

　　就年輕的創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，要為增長(zhǎng)做好準(zhǔn)備，打好基礎(chǔ)之后再騰飛。用舒爾茨自己的話說，“如果你急于快速增長(zhǎng)，你就需要奠定一個(gè)比你理想中規(guī)模更大的企業(yè)的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。”這時(shí)虧損，可能是先行投資、走在成長(zhǎng)曲線中前面的健康表現(xiàn)。星巴克1987、1988、1989年分別虧損33萬、76萬、1200萬，1990年如期贏利。

　　這樣的成長(zhǎng)戰(zhàn)略需要良好的公司治理和資本支持。在1992年上市前，星巴克私募融資四輪：1985年創(chuàng)立天天咖啡時(shí)的1625萬，1987年收購星巴克時(shí)所需要的380萬及隨后的390萬增長(zhǎng)資金，1990年和1991年的兩次風(fēng)險(xiǎn)資本融資，分別是1350萬和1500萬。

　　舒爾茨創(chuàng)建天天咖啡及收購星巴克時(shí)，自己都沒有多少資本，全靠融資，他在公司占股從沒超過50%。開咖啡館是個(gè)很傳統(tǒng)的事，沒有什么專利技術(shù)，跟高新技術(shù)也不靠邊，舒爾茨卻能持續(xù)獲得投資者的支持，創(chuàng)建企業(yè)并做強(qiáng)做大?？梢哉f這是一個(gè)典型的美國(guó)故事，每個(gè)企業(yè)家的夢(mèng)想，也是良好公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)立與成長(zhǎng)的一個(gè)范例：想出一個(gè)偉大的點(diǎn)子，吸引一些投資者，創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)贏利的企業(yè)。有了創(chuàng)業(yè)想法后，通過有經(jīng)驗(yàn)的律師的幫助，做出可行的商業(yè)計(jì)劃，孜孜以求地去拼搏，去把事情做好。吸引資金，招攬人才，構(gòu)建組織，一步一步環(huán)環(huán)相扣地走下來。

　　舒爾茨從1984年星巴克舉債收購畢特咖啡與茶公司之后陷入財(cái)務(wù)困難的事件中獲取教訓(xùn)：“舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多經(jīng)營(yíng)企業(yè)的人喜歡從銀行借錢，因?yàn)檫@讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺，而通過出售股票來籌集資金，會(huì)使個(gè)人對(duì)于整個(gè)運(yùn)作失去控制力。我相信對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者來說，維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營(yíng)績(jī)效來取悅各大股東，他自己的股份哪怕在50%以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險(xiǎn)要有利得多，大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。”

　　像個(gè)“夾著尾巴的狗”一樣艱難的籌資過程，也從另一個(gè)方面提高了舒爾茨與投資者及董事會(huì)打交道的能力。為創(chuàng)建天天咖啡籌資時(shí)，舒爾茨和242人商談過，其中217人對(duì)他的計(jì)劃說“不”。在商業(yè)計(jì)劃不被完全認(rèn)同的情況下，舒爾茨憑借為人誠(chéng)懇和做事的投入與激情，打動(dòng)了一些投資者向他這個(gè)“人”投資。他與很多的投資者及董事都發(fā)展為朋友。引入風(fēng)險(xiǎn)投資后，舒爾茨非但沒有感到遭遇了指手畫腳的干涉，而且還發(fā)現(xiàn)自己得到了一批目光遠(yuǎn)大的可信賴的董事。由于把董事會(huì)看作自己事業(yè)的指導(dǎo)者而不僅僅是經(jīng)濟(jì)上的支持者，舒爾茨把自己經(jīng)營(yíng)上遇到的一些問題直接向董事們坦誠(chéng)吐露。董事會(huì)堅(jiān)定支持舒爾茨要“趕在增長(zhǎng)曲線之前打造并完善管理團(tuán)隊(duì)，聘用具有大企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的人”。舒爾茨稱，“我們的爭(zhēng)議往往是具有建設(shè)性的，我們從來不需要投票表決。如果其中有一位堅(jiān)決反對(duì)，我們就花時(shí)間把工作做好，提出可接受的解決方案”。

　　CEO繼任與業(yè)務(wù)發(fā)展

　　1992年6月26日，星巴克股票以60倍市盈率的定價(jià)在納斯達(dá)克上市，當(dāng)日市值2.73億。

　　2000年，星巴克在全球13個(gè)國(guó)家開設(shè)了2600家門店。舒爾茨辭去CEO職務(wù)，擔(dān)任董事會(huì)主席兼全球戰(zhàn)略官。1990年加入星巴克擔(dān)任首席財(cái)務(wù)官的史密斯出任星巴克CEO。史密斯擔(dān)任CEO的五年中，星巴克高歌猛進(jìn)，門店達(dá)到9000家。

　　2005年唐納德接任星巴克CEO。唐納德2002年加入星巴克，負(fù)責(zé)北美業(yè)務(wù)。唐納德領(lǐng)導(dǎo)星巴克繼續(xù)追求高速增長(zhǎng)。過分的增長(zhǎng)導(dǎo)向?qū)е滦前涂说漠a(chǎn)品質(zhì)量和顧客體驗(yàn)下降。2007年，星巴克開始出現(xiàn)危機(jī)：門店總數(shù)發(fā)展到13 000多家，但顧客在門店的消費(fèi)額開始減少，股價(jià)大跌。

　　2008年1月，退居二線近八年的創(chuàng)始人舒爾茨重任星巴克CEO。通過關(guān)閉一些效益不佳的門店(600家美國(guó)國(guó)內(nèi)門店)和裁員(1.2萬人)、加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)和管理，以及重回星巴克傳統(tǒng)(高度關(guān)注高質(zhì)量的咖啡和顧客體驗(yàn))等一系列舉措，使星巴克成為應(yīng)對(duì)全球金融和經(jīng)濟(jì)危機(jī)，在困境中反敗為勝的一個(gè)典范。2010年，星巴克在全球54個(gè)國(guó)家和地區(qū)共有16 000家門店，員工超過20萬。

舒爾茨的星巴克傳奇，是一個(gè)現(xiàn)代公司治理體系下企業(yè)創(chuàng)立過程的典范故事(偉大的點(diǎn)子和投資者支持)，又是一個(gè)創(chuàng)始人和企業(yè)組織能力構(gòu)建方面的獨(dú)特案例(變員工為伙伴和把董事當(dāng)朋友)，值得我們持續(xù)關(guān)注和學(xué)習(xí)?！　?/p>

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