早在2004年駐扎山東德州貼身服務(wù)皇明太陽能公司多個(gè)品牌項(xiàng)目時(shí)，徐久洲品牌鉆家曾深為一個(gè)問題所困擾：民營企業(yè)不能長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行戰(zhàn)略！民營企業(yè)的老板做大做強(qiáng)之后，多數(shù)都很自負(fù)，在高速發(fā)展中遇到瓶頸時(shí)，往往急于求成而不顧戰(zhàn)略的連續(xù)性，一味的急功近利，一拍大腿定下一個(gè)戰(zhàn)術(shù)，一拍腦袋定下一個(gè)另戰(zhàn)術(shù)。——徐久洲《共有品牌之20》。

【全文解讀】作為智業(yè)外腦顧問該如何幫助民營企業(yè)老板，在當(dāng)下如何實(shí)施正道轉(zhuǎn)型？本文為徐久洲品牌鉆家2004年原文《兵法論：提升民營企業(yè)的組織戰(zhàn)略 》升級(jí)版，8年精彩延展，20年實(shí)戰(zhàn)分饗，再度描繪太陽能企業(yè)藍(lán)圖！助力中國民企早日實(shí)現(xiàn)理想愿景！

一、相機(jī)而行，伺機(jī)而動(dòng)

M公司為太陽能熱水器企業(yè)，決策者及高層借助外腦的戰(zhàn)略引導(dǎo)下，成功跨入國內(nèi)太陽能熱水器領(lǐng)域一流企業(yè)行列。已成昔日風(fēng)云史，在現(xiàn)今瞬息萬變的全球一體化市場(chǎng)中，企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)自身戰(zhàn)略的短期目標(biāo)，當(dāng)依靠特殊的市場(chǎng)機(jī)遇及企業(yè)決策者超前的經(jīng)營理念等，以企業(yè)的市場(chǎng)業(yè)績(jī)及利潤等來印證。但是，又如何保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，從而達(dá)成長(zhǎng)期目標(biāo)呢？實(shí)踐證明：在企業(yè)已經(jīng)基本上清楚戰(zhàn)略的前提下，要求領(lǐng)導(dǎo)者具有先進(jìn)的經(jīng)營理念、擁有世界先進(jìn)技術(shù)、高質(zhì)量的產(chǎn)品等因素之外，還要高度重視企業(yè)內(nèi)在資源的文化素質(zhì)的建設(shè)，保持和不斷提高自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力以求不敗。徐久洲認(rèn)為，M公司已經(jīng)進(jìn)入了發(fā)展中的一個(gè)轉(zhuǎn)折期，擁有集團(tuán)的支柱及豐富的可共享資源，但是業(yè)績(jī)處于大滑坡的危機(jī)態(tài)勢(shì)，M公司的發(fā)展已經(jīng)跟不上集團(tuán)老板（前提是老板的強(qiáng)勢(shì)思想是正確的）的思想及要求了。如何是好？

老員工多數(shù)屬于棍棒打也不走的家臣，而空降兵雇傭軍始終是要走人的客臣。集團(tuán)尚且處于投資開發(fā)建設(shè)新概念房地產(chǎn)的困局。怎么辦？

現(xiàn)階段，M公司需要系統(tǒng)思考制定全新戰(zhàn)略，強(qiáng)化組織戰(zhàn)略實(shí)施能力，對(duì)外實(shí)施“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”曲線求援戰(zhàn)略，以“一個(gè)聲音、一個(gè)形象”互動(dòng)傳播，內(nèi)部堅(jiān)定運(yùn)用營銷管理的PDCA（不要輕易改動(dòng)歷經(jīng)考驗(yàn)的專業(yè)術(shù)語），將基礎(chǔ)工作夯實(shí)，進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，與集團(tuán)的大戰(zhàn)略（前提是有明確戰(zhàn)略）思想統(tǒng)一，并確保組織的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展及戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。

二、令之以文，齊之以武 

歷經(jīng)8年，徐久洲再度踏馬赴德州，發(fā)現(xiàn)M公司存在的種種問題，似乎沒有得到解決或妥善處理，并引發(fā)更多新問題：

01、子品牌與品牌、公司與集團(tuán)的關(guān)系定位含糊不清，未達(dá)到?jīng)Q策者的戰(zhàn)略意圖；

02、官僚作風(fēng)，高度集權(quán)，組織管理機(jī)構(gòu)混雜重置，管理人員繁多，返工率很高；

03、子公司與子公司、部門與部門之間協(xié)作不夠，執(zhí)行力弱，缺乏軍團(tuán)作戰(zhàn)精神；

04、全員工效低下空喊口號(hào)，遇事多互相推委，面對(duì)老板發(fā)火訓(xùn)斥沒人敢說真話；

05、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃缺位，晉級(jí)遙遙無期望，導(dǎo)致員工流失率飚高喪失歸宿感；

06、績(jī)效考核體系規(guī)劃欠佳，考核繁瑣不合理，個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效為表象結(jié)合；

07、薪酬體系設(shè)置有待優(yōu)化，未能體現(xiàn)激勵(lì)性，更缺乏承諾兌現(xiàn)的激勵(lì)政策刺激。

民營企業(yè)管理缺乏“法制”，或許是中國幾千年的統(tǒng)治以“人治”為重。之所謂“賞不避仇，罰不避親”，就是“當(dāng)賞賜時(shí)，即便他是仇人也要賞賜；當(dāng)懲罰時(shí)，即便他是親人，也要懲罰。”如果當(dāng)賞不賞，或當(dāng)賞重而只賞輕，誰還會(huì)努力呢？大家都消極怠工；當(dāng)罰不罰，或當(dāng)罰重卻只罰輕，誰還會(huì)遵守紀(jì)律、聽從指揮呢？大家都肆無忌憚、任意所為了。“廢一善，則眾善衰”。如果罷黜、排擠一個(gè)有能力有功勞的人，致使其他有能力有功勞的人，以及有進(jìn)取心的人就會(huì)消極灰心。

20世紀(jì)70、80年代，英特爾的前總裁格羅夫使公司的領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)到，在企業(yè)環(huán)境中，集體同一感和共享成功的承諾必須被一種危機(jī)感所驅(qū)動(dòng)。于是，領(lǐng)導(dǎo)層為提高員工的凝聚力經(jīng)常提供一些強(qiáng)刺激來應(yīng)對(duì)常規(guī)威脅。公司的創(chuàng)建人之一戈登摩爾把公司的注意力引導(dǎo)向加快技術(shù)革新的需求，并通過預(yù)測(cè)電腦芯片的速度在每18個(gè)月提高一倍來實(shí)行對(duì)生產(chǎn)成本更積極的管理。為了加大壓力，格羅夫把對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手把持持續(xù)的警惕和出其不意地開發(fā)新市場(chǎng)作為其管理哲學(xué)的標(biāo)志，充分體現(xiàn)在他的名言“只有偏執(zhí)狂才能生存”里。
并且多次傳播，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面對(duì)新進(jìn)展和無法預(yù)測(cè)的市場(chǎng)發(fā)展產(chǎn)生恐懼。搜狐創(chuàng)始人張朝陽亦言“只有誠惶誠恐者才能生存。”實(shí)乃中國的一句老話：生于憂患，死于安樂。正是在這種氣氛中，英特爾公司培養(yǎng)了危機(jī)中員工團(tuán)結(jié)一致、共同迎接挑戰(zhàn)的能力。

近期，徐久洲多次提及二次創(chuàng)業(yè)的概念，如果員工心中沒有集體歸宿感、同一感，危機(jī)意識(shí)及過度壓力會(huì)加重員工的疑慮，加快員工離職。因?yàn)樗闹袥]有把自己和公司緊密結(jié)合起來，他為什么要與你共患難呢？他換一家沒有危機(jī)的公司豈不更爽？這和“卒未親附而罰之，則不服”的道理是類似的。

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