總之，作為一個出資人，出完資以后，他的所有的治理，優(yōu)化的治理，都是圍繞著怎么把分紅權，怎么把控制權做得更到位。
我們日常在做治理的體系的過程當中，我們經(jīng)常迷失的就是，到底我們對治理怎么樣，我們對治理又不熟，但事實上治理首先得合法合規(guī)，《公司法》上規(guī)定的，上市公司條例里面規(guī)定的，你必須要有，但是這些之外，你是完全可以創(chuàng)新的，包括董事會的董事怎么選拔，怎么考核，每屆董事會怎么改選，董事會成員怎么學習，董事會成員的發(fā)展的管理，這些都是有章可循，有辦法的，只有把這些東西做出來了，設計全了，而且持續(xù)能夠優(yōu)化了，我們才說這個公司首先擁有了作為出資人的第一個基礎，就是他們能夠保障自己的權利了，能夠用一套辦法去不挑董事會，不挑監(jiān)事會，不挑經(jīng)理班子，一個好的管理制度，不應該是挑人的，非要好人你才能管得住，那是不行的，他得是廣譜的，能夠在任何顛簸、嘈雜的環(huán)境下，仍然能夠正常行駛，這才是一臺好的機器，一個好的機制，治理亦是如此。

1，股東會的運作看似沒有花頭，實則內有玄機。
像股東大會上，一般都沒有什么花頭，就是所有的出資人都是股東，每年開一到兩次，聽取董事會對一年以來的總結，再聽取對于明年的計劃打算和預算，所以股東大會理論上是最高權利機構，但是股東大會事實上只能是大的方向上面，做一些籠統(tǒng)的主張和說法，除非這里面有人興風作浪，否則的話，大股東都會對他進行很大的一個控制，一旦大股東聯(lián)合各種中小股東，通過修改章程，董事會，監(jiān)事會議事規(guī)則，彈劾董事會，監(jiān)事會，其實會發(fā)出巨大的威力，現(xiàn)階段中國還沒有這種太多的案例，但并不等于這方面不重要。
所以我們說，作為任何一個出資人，你最基本的一層定義，最基本的一層角色，就假設你能力比較弱，假設你的兒子水平不高，假設繼承你的股權的這些人能力不行，你們就認認真真做好股東大會，然后要么從股東大會當中，股東當中選取部分人來進入到董事會，甚至有時候，我們所選的董事，甚至是非股權董事，他們不持有股權，他們是專家，或者職業(yè)經(jīng)理人，或者就是你自己公司的職業(yè)經(jīng)理人，把他選到董事會里面去。就產(chǎn)生了所以股東大會對董事會的監(jiān)督問題，考核問題，這些工作主要是通過監(jiān)事會來進行，從而保護股東大會這個最根本的出資人的利益，董事會不只是股東會的一個代表，而是一個專業(yè)化的運作者，決策者，但董事會又不直接代表你，董事會還需要聘一個經(jīng)理層來完成日常運作，所以經(jīng)理層跟股東大會隔著兩層，人心隔肚皮，所以股東會對經(jīng)理層制約、制衡能力還是比較差的，需要強化董事會，監(jiān)事會的運作。
2，董事會的運作和創(chuàng)新
真正的權利機構是董事會，很多人認為董事會的運作也就這樣了，沒有什么太大的花頭了，就是按照《公司法》上面，按照上市公司的相關條例這樣運作，這事實上是對董事會的一個誤解，董事會的運作本身可以是花巧百出，在其運作規(guī)則的設計上面，可以有很多靈活機變的地方。
比如說淡馬錫對董事進行績效考核，淡馬錫的董事每次決策的時候，都要填寫一張決策卡，淡馬錫每年至少開12次董事會，而且是固定的，臨時董事會隨時就召開，每次董事會只要有決策事項，董事就得填一張決策卡，你要告訴我，你為什么這么決策，支持或反對，或棄權，理由是什么，你為此做過哪些調查和研究，查閱哪些資料，走訪哪些人，或者接觸了哪些專家，一年的12張決策卡疊加在一起，就可以很好地對這個董事的履職能力、履職態(tài)度等做一個綜合性的考量，從而確定這個董事盡不盡職，勝不勝任，能不能拿到他的津貼，或者要不要被我們彈劾，這些手法，都是對董事會一般運作規(guī)則的一個顛覆。
比如說安徽安糧集團董事會決策制度是這樣的，董事會成員如果你同意某一個決策方案，那么可以所有的董事同意這個方案的董事，按照這個決策的議案的大小，相應的出一筆錢，作為抵押，你不是同意嗎，那你就風險共擔，如果這個項目收益非常好，那么公司就給你一個較好的回報，當然這個回報一般低于所投資項目收益的；如果這個投資項目的收益一般，當然這里一般的意思就是比銀行利息要高，公司頂多給你一個同期銀行利息的回報。如果這個項目的收益等于或小于銀行利息的收益，那么董事你出資的部分要受損，而且是三年以后再進行這個項目的核算，進行分配。通過這樣的一個決策程序，使得每個董事，過去那種輕佻的、隨意的決策狀態(tài)消失了，變成必須嚴肅地進行決策，認真地進行論證，到目前為止，安徽安糧的董事會制度貫徹得非常好，等等。
很多國際公司的董事往往還是其他公司的外部董事，等于是借助了很多其他公司的智慧，情報和判斷。
另外，關于獨立董事的聘請和作用發(fā)揮，董事會學習制度，董事會成員定期深入到企業(yè)內部去做調研，董事會內部在成員間如何形成能力互補的結構，董事會怎么了解和判斷職業(yè)經(jīng)理人等方面有太多的創(chuàng)新空間。
董事會里面本身也可以有很多新的運作手法，很多創(chuàng)新的做法，那么這是一個根本。
3，監(jiān)事會運作的創(chuàng)新
監(jiān)事會，怎么用好自己的權利。有很多西方的，像歐洲的監(jiān)事會，都是把審計部放在下面，那么這個監(jiān)事會的權利就很大很大，當然這個監(jiān)事會怎么展開對工作的監(jiān)督，監(jiān)事會怎么去參加到對董事會的質詢，甚至監(jiān)事會有權利，就某些有疑問的數(shù)字、事件，向經(jīng)理層直接要求，要求規(guī)定時間，規(guī)定地點，談某一個確切的問題，這都是監(jiān)事會工作的創(chuàng)新。
4，董事會下設專業(yè)委員會的創(chuàng)新
    董事會下面的專業(yè)委員會的運作，也可以高度的專業(yè)化、有趣化。一般來講，專業(yè)委員會就是給董事會做一些前瞻課題研究，專項事物的深度研究，會前論證。比如戰(zhàn)略投資委員會，董事會這次要討論幾個投資方案，那么由該委員會對投資方案進行一個論證，拿出對他利弊得失的分析，做出ABC方案的評價，并且做出建議選擇的方案，專業(yè)委員會就可以和董事會打配合了，專業(yè)委員會是專業(yè)上來論證，但是專業(yè)委員會的氣度、霸氣、判斷力也許不如董事會，所以就可以把這種膽量、風險，這種因素由董事會來考慮，反過來說，專業(yè)委員會可以是行業(yè)的專，可以是操作上的專，但是這種具有風險性決策，戰(zhàn)略上面賭博性決策，還有這種壓倒對方，打一場戰(zhàn)略仗的這類的決策，只有董事會能做出來，他們二者之間是個匹配關系，當然專業(yè)委員會也可以列席到像董事會的說明里面來，跟著董事會一起進行做這種決策，他們當然沒有表決權，但天長日久的相處過程當中，了解董事會，然后更加針對性地研發(fā)自己的，做論證，做好委員會的一個基本功。
5，經(jīng)理層工作細則的設計創(chuàng)新
經(jīng)理層是董事會聘用的他，所以可以給他做工作職務說明書，給他做工作目標考核方案，以及對他進行授權，他有哪些權利，他沒有哪些權利，以及對他做一些其他的規(guī)定，這些都屬于工作細則，工作細則是可以無限創(chuàng)新的，包括年薪，期權期股、干股，這些都屬于經(jīng)理層工作細則的一個創(chuàng)新。
那么這些做法，在我們生活當中是常見的，惟有通過這些方面極大的創(chuàng)新，才有可能去保證你出資人的最大剩余控制權和剩余分紅權，也就是保證你的價值最大化。
綜上所述，股東大會設置了董事會，設置了監(jiān)事會，下面有了經(jīng)理層，你要追求你的最大的效益，追求你的價值最大化，所以對你來講，你的一個最根本的角色，就是把治理做好，設計一套霸王合約，任何隨機組成的董事會，任何隨機組成的監(jiān)事會，任何隨機組成的經(jīng)理班子，只要到了你這個霸王合約體系里來，他們所有的努力方向，都會指向，使你的價值最大化，使得你的運作過程當中，能夠產(chǎn)生源源不斷的價值積累，這是我們講的第一部分，為什么一個出資人要形成一套霸王合約，要控制剩余分紅權，要控制剩余控制權，最終使得你僅僅是作為一個出資人，就能夠獲取最大的價值。
我們發(fā)現(xiàn)風險投資公司，基金的運作，更體現(xiàn)了很純粹的治理，因為他們只有治理這個權限，他們參與不到，也沒有那么大的能耐，參與到日常管理里面去，反而在治理里面花樣百出，反而在治理上面有非常大的創(chuàng)新，這也許應該是我們努力來學習他們的地方，怎么去理解治理，雖然治理有很多法律法規(guī)的依賴，但是不要把治理看成那么剛性的東西，治理在日常運作過程當中，他就是這么一個去保護出資人意圖的一個東西，而社會上目前普遍流行的三會一層，股東會、董事會、監(jiān)事會經(jīng)理層這個做法，只不過是治理之一種，而不是治理的全部，是目前流行的東西，未來也許會變化，未來隨著時間的流逝，也許會建立全新的治理體系，這是我們大家必須關注的。
   
只有我們首先把企業(yè)簡化為、抽象為一個出資人出資以后的治理行為，才能從根本上理解一個企業(yè)進退的最基本的依據(jù)是什么，以及怎么打牢這個依據(jù)。
企業(yè)的治理功能，是一個最基本的一個角色，反過來說，很多公司管控不好的一個根源，就是在治理上吃了大虧了，所以很多公司為什么平常看著管得很好，一旦跟中小股東，或者5050合資的股東對簿公堂的時候失敗了呢？就是因為在一開始，在治理設置上面就失敗了，當然中國的很多公司在合資談判的時候，在前面幾家發(fā)起公司的時候，因為不注重章程的設計修改，不注重對董事會、監(jiān)事會運作規(guī)則的調整，決策程序的調整，專業(yè)委員會上面也沒有做什么深刻的安排，對經(jīng)理班子的約束激勵也不到位，最終就翻船了，這是非常令人遺憾的事情。

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