21招管好企業(yè)(上)

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如今全球的中、小企業(yè)平均壽命在逐年縮短。我國企業(yè)更是如此,企業(yè)生存危機問題越發(fā)嚴重,而危機及問題也多在企業(yè)遇到發(fā)展瓶頸時開始出現(xiàn)。中、小企業(yè)常遇到的發(fā)展中的瓶頸與問題有哪些?企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對與突破呢?

  中、小企業(yè)發(fā)展中常遇到的12種問題

  一、抱殘守缺,不能與時俱進

  18世紀西方發(fā)明了汽車,逐步對之前的交通工具——馬車構(gòu)成了嚴重的威脅。有兩家馬車生產(chǎn)企業(yè)面對威脅做出了不同的選擇,其結(jié)果也截然不同。A馬車廠在馬車的外觀與舒適性上大做文章;B馬車廠則轉(zhuǎn)向生產(chǎn)汽車。最終A馬車廠隨著馬車退出歷史舞臺,也慢慢銷聲匿跡,而B馬車廠則隨著汽車的發(fā)展生意越做越大。這兩個馬車廠家的興衰命運是由企業(yè)主對問題的不同理解決定的。A馬車廠老板認為自己是生產(chǎn)馬車的,汽車的出現(xiàn)對自己是個嚴重的威脅,是馬車的競爭對手,A馬車廠老板就想出各種辦法對抗汽車;而B馬車廠老板則認為自己是生產(chǎn)代步工具的企業(yè),汽車取代馬車,將是社會進步的必然結(jié)果,所以就果斷放棄馬車的生產(chǎn),轉(zhuǎn)為生產(chǎn)汽車,避免了被市場淘汰的厄運,并取得了跳躍式的發(fā)展機會。

  隨著社會的發(fā)展與進步,不斷創(chuàng)新與淘汰是不可避免的,能夠像B馬車廠老板那樣,抓住威脅背后的機遇,借勢突破發(fā)展,將會獲得成功。但在我國中、小企業(yè)中能夠這樣看問題的企業(yè)主很少,多數(shù)像A馬車廠老板那樣,守著昨日的輝煌,不肯順應(yīng)時代的發(fā)展,更不會發(fā)現(xiàn)其背后的機遇。違背市場發(fā)展的規(guī)律就如逆水行舟,終將被市場淘汰。

  二、成也蕭何敗也蕭何,過于依賴過往的經(jīng)驗

  輸在過分相信曾經(jīng)成功經(jīng)驗上的大企業(yè)很多,中、小企業(yè)就更多。中、小企業(yè)多是靠抓住機遇,果斷行動,敢打敢拼,機動靈活,獲得了最初的成功與原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展壯大,市場情況更加復(fù)雜,沒有系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略決策體系,依然僅靠老板拍腦瓜做決策,難免出現(xiàn)決策失誤。而對于中、小企業(yè)而言,一個重大決策的失誤就可能是致命的。那些靠經(jīng)驗主義失敗的大企業(yè)我們都清楚,就不去說他們了,拿一個我們身邊的小企業(yè)為例:福源木材加工廠趙總,抓住了市場的機遇。企業(yè)得到了快速的成長,趙總為了繼續(xù)擴大生產(chǎn),打算引進幾臺新設(shè)備,每臺價格150萬左右,這是一次風險性很大的投資。福源家私長的營銷FromEMKT.com.cn部門通過市場調(diào)研,認為該新設(shè)備所生產(chǎn)的產(chǎn)品市場前景難測,不宜此時購買,而趙總則認為這是一個難得的機遇,等待市場情況明朗后,機會就錯過了。于是,力排眾議,購進了3臺新設(shè)備??砂肽旰笫袌鰧@種機器生產(chǎn)的產(chǎn)品一直沒有更大的需求,而這種新型機器本身還存在設(shè)計缺陷,最后趙總以臺/30萬的價格將設(shè)備全部賣掉,大傷元氣的公司從此一蹶不振。

  在市場中積累的經(jīng)驗與直覺是非常珍貴、有價值的,在市場中具有很強的指導(dǎo)性,但若不能結(jié)合現(xiàn)代管理營銷中的科學(xué)手段,進行客觀科學(xué)的決策,在雜多變的市場中,僅靠經(jīng)驗與直覺難免失誤。

  三、人無遠慮,必有近憂,短視行為讓企業(yè)步履為艱

  中、小企業(yè)多是什么賺錢就做什么,東方不亮西方亮,這行不賺錢馬上改行,依靠船小好掉頭,機動靈活而獲取利潤。但隨著企業(yè)越做越大,這樣以投機的心態(tài)做企業(yè),必然要面臨企業(yè)發(fā)展的瓶頸,沒有長期的戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)必然無法做大做強。但著眼長遠,就要做出痛苦的選擇,割舍一些眼前的利益,放棄一些機會,這對于靠機會起家的中、小企業(yè)來說無疑是很痛苦的,但沒有宏圖大志,長遠規(guī)劃,小企業(yè)將永遠在小企業(yè)陣營中徘徊。

  四、戰(zhàn)略的迷失——混淆戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的概念。

  這一點與上面講的相反,這里講的是企業(yè)有長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃,但問題是常把戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)搞混,其結(jié)果是這樣永遠也達不到戰(zhàn)略目的,在戰(zhàn)略中迷失。導(dǎo)致這一情況的原因有:戰(zhàn)略模糊,比如有些企業(yè)把戰(zhàn)略目標定為“做國際一流企業(yè)”等,這樣的戰(zhàn)略目標太寬泛了,無法去具體執(zhí)行,戰(zhàn)略要目的明確,可量化,這樣才好去制定具體的戰(zhàn)術(shù)。

  2、過分強調(diào)手段(戰(zhàn)術(shù))而忘記了目的(戰(zhàn)略),有時在一個戰(zhàn)術(shù)的細節(jié)上下工夫,過分投入,逐漸偏離了戰(zhàn)略,最終贏得了局部,輸?shù)袅苏w。

  戰(zhàn)略是一個中、長期的目標,而戰(zhàn)術(shù)則是為了達到這一目標而采取的手段,手段自然以目的為導(dǎo)向。而戰(zhàn)略也非一層不變,要根據(jù)市場情況實時監(jiān)控或進行調(diào)整,時刻保持戰(zhàn)略的正確性,如第一段中提到的馬車的案例,因重大變革導(dǎo)致市場情況發(fā)生質(zhì)變,這時就要順應(yīng)市場,調(diào)整戰(zhàn)略。

  五、組織擴大,原有模式管理力不從心

  一個很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少,老板下達指令員工直接執(zhí)行,而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到,快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時期,組織擴大,部門增加、細化,此時再由老板親自抓所有部門,就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效管理擴大后的企業(yè),生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學(xué)、嚴謹,否則企業(yè)自身一團糟,怎樣參與激烈的市場競爭,并獲得勝利呢?而很多企業(yè)主只關(guān)心市場,只關(guān)心怎么能賺更多的錢,怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的管理。就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業(yè)發(fā)展時管理跟不上發(fā)展,是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。

  六、盲目市場多元化——打開了潘多拉的盒子

  很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè),急于將企業(yè)所謂的做大,而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風險往往讓盲目擴張的企業(yè)付出沉重的代價。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人,但不見得適合所有人來吃,經(jīng)驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻……初進一個行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的,任何一個方面的短板都可能帶來致命的后果,而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

  強如聯(lián)想集團,在當年的多元化發(fā)展之路上也付出過慘痛的代價。筆者以為,要采取多元化發(fā)展策略時要參考以下幾條:

  1、在原有行業(yè)中市場地位處于前三名,而份額又很難繼續(xù)提升;

  2、原行業(yè)未來前景不樂觀;

  3、原行業(yè)與新行業(yè)之間有關(guān)聯(lián),互補性強,可以資源共享,甚至是互補;

  4、新行業(yè)中具有核心競爭力。

  七、忽視財務(wù)管理,資金鏈之痛

  小企業(yè)中基本是老板管錢,企業(yè)再大一點就設(shè)一個出納和會計,而似乎出納的工作就是對進出的錢做下收、發(fā)與記錄,會計則是應(yīng)付稅務(wù)機關(guān)的。企業(yè)再大些,設(shè)立了財務(wù)部,而這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干,開會中很少見財務(wù)經(jīng)理發(fā)言,也很少有老板去征求他們的意見,財務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問題,才急忙找財務(wù)部,而到了這個時候公司的損失已經(jīng)不可避免,甚至是更加嚴重的問題。

  上個世紀90年代風光無限,銷售網(wǎng)絡(luò)遍步全國,營銷隊伍達到15萬人的三株集團,其失敗的表面原因是一篇負面報道,而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功,卻忽視了人員管理、財務(wù)管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時掩蓋了這些問題,當出現(xiàn)危機時,這些弊端則暴露出來。三株負面報道見報后,三株帝國的臣民都以為大勢已去,很多員工大撈公司錢款,攜渠道資金潛逃,經(jīng)銷商截留貨款。一時間三株集團資金處于真空狀態(tài),資金沒有回流,自然無錢采購原材料進行生產(chǎn),銀行的貸款到期……最終資金鏈斷裂,三株帝國轟然倒下。如果當初有嚴格的財務(wù)制度和風險預(yù)警,一個小小的負面報道不至于使三株這樣的大企業(yè)徹底失敗。

  垮在財務(wù)問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒,在把主要精力放在市場的同時,關(guān)注一下財務(wù)問題,比如企業(yè)老版要看得懂財務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾個報表——資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài),不至于出現(xiàn)大的偏差。而對財務(wù)部也應(yīng)重視起來,生產(chǎn)營銷會議都要財務(wù)部門參加,以便在涉及資金問題時能及時提出意見,免得到了執(zhí)行階段,財務(wù)部才告訴你沒錢可以調(diào)用。
八、組織擴大,高管能力不足

  中、小企業(yè)多是由幾個人合伙或家族式經(jīng)營起家的,企業(yè)成長壯大后,這些開國元勛多任要職,但這些人因為多是在市場一線出身,科學(xué)管理營銷能力較弱,導(dǎo)致企業(yè)混亂,阻礙了企業(yè)發(fā)展及市場競爭力,而一些家族企業(yè)任人唯親,弄權(quán)擋賢更是企業(yè)成長的大患。

  奉軍領(lǐng)袖張作霖當初是土匪起家,后來獨攬了軍政大權(quán)后,將當初和自己一起打天下的兄弟均委以重任。但那些人也多是打家劫舍出身的土匪、武夫,沒有管理能力,當了大官后魚肉百姓,軍紀散漫,后來和直軍作戰(zhàn)時,屢屢失利。后張作霖痛下決心,削減沒有能力的下屬,起用如郭松齡、楊宇亭等擁有新思想、新觀念,掌握先進、科學(xué)作戰(zhàn)技能的新人,奉軍的作戰(zhàn)能力才逐漸提高。

  我們現(xiàn)在的一些中、小企業(yè)和這個歷史故事中的情況很相似,但能像張作霖那樣果斷地裁減一起出生入死的兄弟,大膽起用新人的企業(yè)就不多了。顧及感情,情面,持有公司股份等因素,不能大義滅親,最終把企業(yè)拖下深淵。

  出現(xiàn)這樣問題時要果斷抉擇,將不稱職的員工調(diào)離重要崗位,如果是股東,可采用明升暗降的方法,給其一個不重要的虛職或崗位,而后招聘具有專業(yè)能力的職業(yè)經(jīng)理人,制定嚴謹科學(xué)的計效考評體系,注重人才的挖掘與培養(yǎng)等,不要忘記,人才永遠是企業(yè)發(fā)展的根本。

  九、缺乏核心競爭力,陷入低層次同質(zhì)化泥潭

  微軟的軟件一套賣幾千元依然可以供不應(yīng)求,而我們的產(chǎn)品比別人的貴一分錢就無人問津,這就是差異化及核心競爭力的差別;沃爾瑪年銷售額過千億,而我們的一些商超卻在虧損的邊緣掙扎,這就是成本優(yōu)勢與核心競爭力的問題。所謂核心競爭力就是企業(yè)擁有別人沒有或很少人擁有并且很難模仿的能力,核心競爭力的構(gòu)成主要有以下兩方面:

  1、差異化,就如微軟一樣,很難模仿的差異化讓他們的產(chǎn)品想賣多少錢就賣多少錢。

  2、成本領(lǐng)導(dǎo),像沃爾瑪一樣,產(chǎn)品并不特殊,但卻比別人都便宜。

  雖然我們沒有微軟那樣尖端的技術(shù)或沃爾瑪那樣的規(guī)模,但同樣可以擁有核心競爭力。如依云礦泉水,憑借其獨特的地理位置和水源,做出了別人無法模仿的差異化優(yōu)勢,一瓶要幾十元,并賣到了全世界。一家很小的模具生產(chǎn)廠家抓住了大廠家生產(chǎn)小批量產(chǎn)品價格很高的機會,專門滿足小需求量的客戶,可小量生產(chǎn),成本及價格遠低于大廠家,獲得了相對的成本優(yōu)勢。

  

 管好 企業(yè)

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