閃電戰(zhàn)軍事理論的創(chuàng)始人是20世紀30年代德國著名將軍海因茨•古德里安，其提出并在軍事行動上采用的閃電戰(zhàn)理論在第二次世界大戰(zhàn)時發(fā)揮了巨大的威力，讓歐洲各國談之色變。閃電戰(zhàn)的核心元素是：速度、奇襲、集中。在軍事行動中，這三個要素即是戰(zhàn)略，也是戰(zhàn)術，戰(zhàn)略上整體協同，全局性強，戰(zhàn)術上精妙奇特，靈活多變。閃電戰(zhàn)充分利用了現代化戰(zhàn)爭工具，飛機、坦克、裝甲車、摩托車的速度優(yōu)勢，以超出對手反應的速度對敵人實行閃電般的打擊。

雖然閃電戰(zhàn)是軍事領域的傳略戰(zhàn)術，但是其戰(zhàn)略思想同樣適用于商戰(zhàn)，筆者以軍事閃電戰(zhàn)的思想理論為基礎，提出“商業(yè)閃電戰(zhàn)”的概念。軍事閃電戰(zhàn)的哲學精髓移植到商業(yè)活動中來，其威力同樣可以媲美軍事戰(zhàn)爭中的閃電戰(zhàn)。下面我們來了解一下商業(yè)閃電戰(zhàn)三個要素的內涵。

1、速度

閃電戰(zhàn)中最重要的一個特性就是速度。中國的軍事家孫子非常看重速度在軍事上的價值：“進而不可御者，速也。” 、“激水之急，至于漂石者，勢也；鷙鳥之疾，至于毀折者，節(jié)也”。根據戰(zhàn)爭學理論，一支軍隊的戰(zhàn)斗力取決于兵力、機動力、沖擊力三項要素，而機動力和沖擊力都是和速度分不開的，速度越快，沖擊力也就越大，機動性越強。速度在力學、軍事等領域的作用非常重要，在商業(yè)活動中也同樣如此。在我們今天的生活中，消費者消費時已經越來越重視所要付出的時間成本，因此，企業(yè)應該把消費者消費的時間成本作為商品總成本的一個重要部分來思考，可以通過降低消費者的時間成本來提高商品總體價值及企業(yè)競爭力。

某超市發(fā)現，顧客等待結賬的時間太久了，于是便建立了同等規(guī)模超市兩倍數量的結算臺，雖然這樣增加了一些經營成本，但所獲得的營收卻高出成本的幾十倍，并且為消費者留下了最便利的超市的企業(yè)形象。如果顧客購買了家具后，所購買的家具能比顧客更早的被送到府上，顧客的滿意度我們可想而知。麥當勞以秒為計算單位的快餐提供速度便使消費者感受到了高質量的服務，速度轉化為了滿意度，轉化為了企業(yè)的競爭力。

在企業(yè)生產、管理工作中，速度也有著重要的價值。一個典型的案例就是連鎖超市沃爾瑪，沃爾瑪的王牌是價格便宜，但價格便宜必然利潤率會降低，而沃爾瑪的獲利能力卻又是驚人的大，沃爾瑪是如何統(tǒng)一這個矛盾的呢？最主要靠的就是速度，沃爾瑪的經營戰(zhàn)略之一就是提高商品的周轉速度，使資金一年可以周轉20次以上，是同行的幾倍，利潤率雖低，但周轉率驚人，也就是賺錢的速度太快了。

很多人認為商業(yè)活動中優(yōu)化時間，提高速度的方式只適合服務型企業(yè)，但事實并非如此，生產型企業(yè)也可以通過提升速度來增強競爭力。日本豐田汽車公司為了提高生產速度，開發(fā)出能搭配不同模具的生產設備，達到了可快速更換生產線的目的，因此可以迅速根據市場需求進行生產，其零庫存計劃也是建立在時間最優(yōu)化配置的基礎之上的。試想一下，如果顧客訂購一輛汽車，卻幾個月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫存計劃嗎？企業(yè)提高生產速度可以及時對市場變化做出反應及提供更新、更好的產品或服務，提高速度的同時即有效的降低了市場風險。三星電子將開發(fā)新產品的時間大大縮短，僅2006年一年間就推出了超過3萬件新產品，在對手還沒有反應過來的時候就已經擁有了大片市場。海爾家電推出的小小神童洗衣機因為十分暢銷，所以仿冒者眾多，海爾通過快速研發(fā)，生產換代產品，使仿冒者無法跟上新品開發(fā)的速度，海爾用這種方式打擊了仿冒者的同時也獲得了豐厚的利潤。沃爾瑪也是通過各種方法，優(yōu)化生產、物流、銷售等各個環(huán)節(jié)的速度才構成了獨特而強大的盈利模式，速度又轉化為了強大的競爭力。

即使是企業(yè)內部管理，對速度的重視也是很必要的，如一家美國著名企業(yè)聘請曾成功改造通用電氣兩家子公司的職業(yè)經理人娜黛麗女士為企業(yè)進行改革，但因為這家公司抱殘守缺，維護個人利益的人眾多，而娜黛麗采用的又是步步為營的改革措施，使改革進展的速度很慢。不久，企業(yè)中一些人以改革進展遲緩、沒有成效等理由攻擊娜黛麗，最終使改革失敗。而同期的另一家企業(yè)進行整改時采用的就是閃電戰(zhàn)，在企業(yè)中反對勢力還沒有反應過來，找到對抗方法時，改革已經取得了巨大成功，因為看得見的效果擺在了面前，于是得到了上級及多數人的支持，此時反對者在提出反對意見卻為時已晚，得不到其他人的響應。同時，企業(yè)內部管理及決策的速度可以直接影響外部市場的反應速度。如當年我國出現感冒藥中含有PPA導致人體臟器嚴重損害的事件，一家知名制藥企業(yè)的一線人員敏銳地發(fā)覺了PPA感冒藥事件所能產生的商機，于是迅速向公司反映，可公司中反應遲緩，周四提出的建議，待到下周一的會議上才被討論研究。在反復論證探討的會議中，早已錯過了市場先機。

綜上所述，速度對于經營活動具有極大的價值，適用于生產、管理、銷售等各個環(huán)節(jié)，運用得當可以轉化出各種力量與優(yōu)勢。因此，應該提高對經營活動中速度的重視，并且盡可能提高速度。

二、奇襲

面對強大的對手，只有速度是不夠的，往往要出奇才能制勝。孫子在《孫子兵法》勢篇中也提到：“凡戰(zhàn)者，以正合，以奇勝。故善出奇者，無窮如天地，不竭如江河”，善出奇兵是橫跨東西，縱通古今的取勝之道。在商業(yè)活動中，出奇制勝可以理解為營銷的創(chuàng)新、產品的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新，或是宣傳方式、銷售方法的奇招等。

筆者曾經在一家小家電企業(yè)工作，由于企業(yè)處于二線城市，規(guī)模也較小，品牌知名度一直不高，因此產品銷售也只是在本省范圍內。在政府搭臺，招商引資中，企業(yè)與一家意大利公司進行了技術合作，這對企業(yè)技術實力與綜合影響力是一個重大提升，對于加強同上下游客戶的話語權及增加消費者對品牌的認識與信任都很有幫助。但是，因為企業(yè)營銷預算十分有限，無法把這個消息有效傳播出去，筆者當時想到了一個出奇制勝的方法：根據這次與外企的合作為核心，寫了一副巨大的英文對聯，掛在廠門與辦事處門前。大家都沒見過英文的對聯，所以都會覺得好奇，關注并翻譯后，也就自然之道了與外商的合作信息。此舉不僅引起過往路人的關注，當天晚上的民生電視節(jié)目及第二天的報紙也進行了播報，當然，這些消息是我們第一時間爆的料。于是短短幾天，當地民眾就都知道了我們企業(yè)及此次與外商合作的事情，同時品牌知名度也大幅提升，而整個事件幾乎沒有什么成本，這就是出奇制勝的力量。

在美國波士頓曾經上演了一場冰淇淋大戰(zhàn)。當時，班杰力冰淇淋剛剛創(chuàng)建品牌，但是憑借優(yōu)良的口味與營銷攻勢，迅速在美國市場推廣開來。國際知名冰淇淋品牌“喜健達”感覺到了“班杰力”對自己的威脅，于是在“班杰力”拓展曼哈頓市場時，予以了阻擊：“喜健達”以行業(yè)老大的身份通知所有曼哈頓的冰淇淋渠道商，禁止銷售“班杰力”的產品，否則將終止供貨。當時“喜健達”掌握曼哈頓所有的渠道資源，并且在市場上也是銷售冠軍，渠道商自然不敢得罪，于是，“班杰力”被擋在了曼哈頓城外。“班杰力”在前進受阻的情況下沒有按照常規(guī)采取另行開發(fā)渠道、增加促銷力度等措施。而是想出了一個奇特的方法：把“喜健達”這種不正當競爭的行為告知媒體、在曼哈頓散發(fā)抗議傳單、在“喜健達”公司門前舉行游行活動等等。最終“喜健達”迫于輿論的壓力，撤銷了對渠道商的禁令，本以為事件得以完結，誰知，“班杰力”借著事件被輿論傳播的沸沸揚揚，消費者都知道并關注“班杰力”的時機，地面迅速推進，以較低的價格供應冰淇淋產品，給渠道商更多的利潤，給消費者更多的實惠，迅速把“喜健達”的市場份額擠壓到原來的一半，自己成為了當地銷量第一的冰淇淋品牌。

還有一個薯條品牌，在其他品牌產品聯合對其進行圍剿時，沒有采用常規(guī)的加大廣告投入力度、降低價格等同樣的應對手段，而是出奇招，讓促銷員穿上特制的薯條形狀的服裝道具，在街邊進行宣傳，形式新穎有趣，成本不足電視廣告的1/20，效果卻遠勝常規(guī)提升銷量的電視廣告，該薯條品牌以低成本成功地突出重圍。

以上案例都是不按照常理出牌，打破固有思維，出奇制勝的典范。但是，在出奇謀的時候切不可走入為了標新立異而脫離實際的思維誤區(qū)中，現在很多企業(yè)出奇招，但是，收效卻不理想，甚至帶來負面效果，原因就是所謂的奇招都屬于空穴來風式的噱頭炒作。因此，無論是經營創(chuàng)新還是對抗競爭對手，都要時刻把消費者的實際利益作為采取行動的第一參考要素，畢竟成功的衡量標準是以俘獲消費者數量來判定的，同時要全局性考慮——是否符合企業(yè)自身情況、消費者的可能反應與競爭對手可能采用的應對措施等。只有建立在以客戶價值為導向基礎之上的奇謀才有價值，才可能在市場中出奇制勝。

三、集中

古德里安在其閃電戰(zhàn)理論中提到的第三點就是“集中”，而公元前5世紀，中國的軍事家孫子也說過：“形人而我無形，則我專而敵分；我專為一，敵分為十，是以十攻其一也，則我眾而敵寡；能以眾擊寡者，則吾之所與戰(zhàn)者，約矣”，十九世紀初，法國的皇帝拿破侖也說過：“對于相對弱小的軍隊來說，戰(zhàn)略的精髓在于在一個關鍵點上集中比敵軍更為強大的力量。”

可見，從古至今，東西方的軍事家都非?？粗刭Y源集中的軍事策略。采用這種集中力量于一個特定的時間和空間產生相對性優(yōu)勢的策略，能使在絕對數量上處于劣勢的軍隊取得局部上的相對優(yōu)勢。但這樣的戰(zhàn)略戰(zhàn)術畢竟無法從根本上解決雙方實力的對比關系，只能在特定的，相對短的時間內與關鍵點上采取此種戰(zhàn)略，因此，閃電戰(zhàn)的其它兩項要素也要組合應用，，同時，時間點與集中點的選擇，時間周期與戰(zhàn)場范圍的選擇也尤為重要。

這樣的集中策略在今天的商業(yè)競爭中也同樣適用，尤其是缺乏資源的中小企業(yè)，面對強敵，可以把資源集中起來，以取得戰(zhàn)局中一個或幾個關鍵點上的相對性優(yōu)勢，而后由關鍵點的成功帶動全局的成功。但是，同軍事領域一樣，企業(yè)在集中資源時，必然也削弱了其他環(huán)節(jié)的資源與力量，此時可能出現資金鏈、產品質量、管理等各環(huán)節(jié)風險，因此，必須進行科學的調度與安排，配合其它兩項要素才能實施。

在集中資源時，必須要具有科學性，首先調用的是閑置資源，其次調用的是非關鍵性資源，最后是具有一定風險的關鍵性資源。所謂關鍵性資源就是企業(yè)經營時必須依靠與使用的資源，抽調這樣的資源具有很高的經營風險，因此，要有風險防范措施，并采取一些技巧性手段，比如通過時間差與迷惑手段，使抽走資源的這段時間變得真空，從而回避風險，但是，盡可能不要動用此類資源，很多企業(yè)在市場上高歌猛進，卻突然后院失火，甚至導致徹底失敗的案例比比皆是，原因就是關鍵性資源掌控不利，造成了關鍵性資源透支等問題，使高速運轉的機器崩潰。

資源的聚集某種意義上講也意味著就是一種定位，比如，沃爾沃汽車，有比擬奔馳的豪華，有不遜寶馬的舒適，但是沃爾沃選擇了一個空白點——安全，并將資源聚焦于此，大量的研發(fā)投入，大量的營銷投入，都圍繞安全性來做文章，結果在強手如林的車市占得一席之地。如果其宣講豪華、舒適、安全、速度、價格等所有優(yōu)勢，我們今天可能根本不會記得還有一款叫沃爾沃的汽車。

當年日本汽車進入歐美市場時，經歷了很多挫折與失敗，其中，日本豐田汽車公司開拓美國市場時就遭遇了舉步維艱的困境：歐美人身材高大，購買汽車自然要求寬大、舒適，而這恰恰是日本車的弱項，豐田公司也曾試圖迎合歐美人的消費傾向，但從硬件方面無法與歐美車廠競爭，加之資源有限，一段時期內根本無法在歐美立足。最終，豐田公司決定戰(zhàn)略性聚焦：把汽車的賣點定在歐美車的弱點上——經濟、節(jié)能。雖然最初歐美顧客并不買賬，但是后來遇到經濟蕭條，能源危機時，經濟、節(jié)能的日本車受到追捧，而一直宣導這一理念賣點的豐田公司自然是最大的受益者。在營銷方面，豐田公司同樣采用資源集中的策略，把銷售的重點與資源集中在美國市場中的洛杉磯、西雅圖、舊金山、波特蘭四個主要城市，在大量資源的支持下，迅速搶得了一席之地，完全站住腳跟后在進攻下一個城市，最終打開全美市場。

以戰(zhàn)略的思維應用閃電戰(zhàn)

在軍事領域，閃電戰(zhàn)被更多的理解為與應用于戰(zhàn)術層面。其實，閃電戰(zhàn)更多的價值是其戰(zhàn)略思想，只有全局性應用閃電戰(zhàn)，才能發(fā)揮更大的作用?，F在速度制勝、快魚吃慢魚、速度為王等管理、營銷論點層出不窮，出奇制勝的營銷觀點也不少，對于集中聚焦的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術更是被得到廣泛倡導與應用。但在市場實際應用中，往往差強人意，不是創(chuàng)造不出領先的速度就是有了速度卻并沒有轉化為價值；出奇制勝成了噱頭炒作，華而不實；集中聚焦卻可能贏了局部卻輸掉了全局。原因何在呢？筆者以為，很多操作不理想的企業(yè)多只是把對速度、出奇、集中的追求落實到了某一個或某幾個點上，這樣極容易受其它環(huán)節(jié)影響而失敗，或成功了局部卻失敗了整體。想使其產生作用和持續(xù)性，就要從戰(zhàn)略的高度來思考與部署，這樣才具有實用性并容易獲得成功。同時，閃電戰(zhàn)讓我們知道，速度、奇襲、集中，這三點的結合，產生出來的力量才是最強大的，而非單獨使用或簡單疊加。

一只箭將力量集中于箭尖，再以極高的速度射向敵人，絕對會讓敵人膽寒，更可怕的是，這只善于出奇的箭不知會從什么方向射來。

擴展閱讀

版權聲明：