價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)能力的共生原理，主要包括下面四個(gè)原則。
　　● 堅(jiān)持和貫徹價(jià)值觀
　　● 企業(yè)生存更重要
　　● 慢，不能操之過急
　　● 積累和學(xué)習(xí)
　　堅(jiān)守和貫徹價(jià)值觀
　　價(jià)值觀問題是企業(yè)的每一種活動(dòng)、每一個(gè)環(huán)節(jié)、每時(shí)每刻都會(huì)遇到的。企業(yè)隨時(shí)都會(huì)遭遇價(jià)值排序和選擇問題。比如企業(yè)盈利100萬(wàn)，這該怎么花？是多留點(diǎn)給自己，還是多分點(diǎn)給員工；是多投向設(shè)備，還是多留點(diǎn)儲(chǔ)備資金？比如企業(yè)提拔干部是選比較乖巧的小王，還是選比較直爽的小李？如果沒有價(jià)值觀，企業(yè)就會(huì)在各種誘惑、風(fēng)險(xiǎn)、困惑和困難中迷失方向。
　　在不規(guī)范的市場(chǎng)中，做不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)。這是一些中國(guó)企業(yè)所謂“原罪”的原因之一。一旦市場(chǎng)規(guī)范化，一方面這些企業(yè)就面臨“原罪”方面的困境，搞得一些人為此極為苦惱；另一方面這些企業(yè)的組織和管理能力，對(duì)規(guī)范市場(chǎng)顯得不夠適應(yīng)，因?yàn)檫@些企業(yè)根本就沒有習(xí)得和積累規(guī)范條件下的經(jīng)營(yíng)能力。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)能力不可能殊途同歸。不同的價(jià)值觀形成不同的能力。
　　企業(yè)生存更重要
業(yè)死了，企業(yè)價(jià)值觀自然也就堅(jiān)持不下去了，經(jīng)營(yíng)能力的積累也就沒有可能。只要法律政策環(huán)境允許，只要產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)還存在，如果企業(yè)能持續(xù)生存，其經(jīng)營(yíng)能力就會(huì)發(fā)芽、成長(zhǎng)。這種經(jīng)營(yíng)能力不是抽象的，而是具體的，是屬于企業(yè)每一個(gè)環(huán)節(jié)的，是在持續(xù)生存中內(nèi)生出來(lái)的、融入企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)的。
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的培育要求把事情做對(duì)、做好，這比做大、做快更重要。稻盛和夫幾乎在每一本書中，都會(huì)講述他27歲從管理的門外漢起開始學(xué)習(xí)管理的故事。當(dāng)時(shí)京瓷公司剛創(chuàng)立，稻盛和夫下定決心“堅(jiān)持正確的做人準(zhǔn)則，用正確的方法做正確的事”。他將從小所接受到的那些單純的規(guī)范——比如不許撒謊、不許給他人添麻煩，要正直，不得貪得無(wú)厭，不許只考慮自己私人的利益等等作為經(jīng)營(yíng)的方針，作為必須遵守的行為準(zhǔn)則。他將這稱為“一種單純且強(qiáng)有力的信念”。他為什么要這樣？他的回答是：只有這樣，企業(yè)才能長(zhǎng)久，才能對(duì)員工和他們的家庭負(fù)起責(zé)任。企業(yè)持續(xù)生存，才能使價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)能力留存下來(lái)，同步增長(zhǎng)相互促進(jìn)。這也是稻盛和夫所謂的“修煉”。

　　慢，不能操之過急
　　所謂急，就是想賺快錢，急于求成，一步登天。如果利潤(rùn)最大化作為企業(yè)的惟一追求，就容易出現(xiàn)這種狀況，就會(huì)導(dǎo)致對(duì)正確價(jià)值觀的忽視，甚至放棄。所謂慢，就是在堅(jiān)持正確價(jià)值觀的基礎(chǔ)上賺錢，這就要求企業(yè)在經(jīng)營(yíng)能力上更加著力。這可以說是一種倒逼機(jī)制。此時(shí)，價(jià)值觀就發(fā)揮動(dòng)力源(600405,股吧)作用。
　　企業(yè)生存下去，專注于改進(jìn)，特別是“精進(jìn)”，才能磨練心智，積累經(jīng)驗(yàn)。每天改進(jìn)10%可能很難，但每天改進(jìn)1%就有可能實(shí)現(xiàn)。長(zhǎng)年累月，企業(yè)家、企業(yè)員工和企業(yè)，就會(huì)獲得無(wú)可替代、精細(xì)入微、強(qiáng)大而有效的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　永遠(yuǎn)不做超出自己能力的事情，讓所做的事情隨著經(jīng)營(yíng)能力的成長(zhǎng)而強(qiáng)大。在這樣“自然”形成的過程中，企業(yè)根基才會(huì)越來(lái)越堅(jiān)固。
　　積累和學(xué)習(xí)
　　如何在堅(jiān)守價(jià)值觀的基礎(chǔ)上獲得經(jīng)營(yíng)能力，是一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程。每一個(gè)企業(yè)都是特殊的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須在企業(yè)的每一個(gè)環(huán)節(jié)盡可能地實(shí)現(xiàn)這個(gè)過程。這才是這個(gè)企業(yè)的真實(shí)經(jīng)營(yíng)能力。
　　京瓷創(chuàng)立第八年，公司進(jìn)來(lái)一位已經(jīng)五十歲的財(cái)務(wù)部長(zhǎng)。他經(jīng)驗(yàn)豐富，把稻盛和夫看作財(cái)務(wù)方面的外行。但稻盛和夫總是與他激烈爭(zhēng)論，不管多么瑣碎的小事，他都不客氣地質(zhì)問財(cái)務(wù)部長(zhǎng)：“為什么？”“從經(jīng)營(yíng)的角度看會(huì)計(jì)會(huì)怎樣？”過了幾年，這位財(cái)務(wù)部長(zhǎng)態(tài)度發(fā)生轉(zhuǎn)變，開始像稻盛和夫一樣從“經(jīng)營(yíng)”角度理解會(huì)計(jì)。后來(lái)這位財(cái)務(wù)部長(zhǎng)還把領(lǐng)會(huì)到的東西傳授給其他會(huì)計(jì)人員，總結(jié)出《京瓷財(cái)務(wù)規(guī)程》，一直被京瓷用到現(xiàn)在。
　　以價(jià)值觀為基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，員工用一個(gè)又一個(gè)的“為什么”漸漸推動(dòng)起來(lái)的創(chuàng)新、習(xí)得和積累，充分地展示了一個(gè)持續(xù)存在的企業(yè)有血有肉的成長(zhǎng)過程——展示了貫徹價(jià)值觀的過程：不是簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)價(jià)值觀，而是在具體的互動(dòng)中貫徹；展示了價(jià)值觀與經(jīng)營(yíng)能力的共生過程：企業(yè)家以價(jià)值觀為標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)力推動(dòng)企業(yè)進(jìn)程，從而習(xí)得經(jīng)營(yíng)能力，員工在貫徹價(jià)值觀過程中通過反省和創(chuàng)新習(xí)得經(jīng)營(yíng)能力。
　　嫁接
　　前面談到“慢”，可是現(xiàn)代的企業(yè)必須要面對(duì)“快”。比爾?蓋茨在《未來(lái)時(shí)速》中寫道：“如果說80年代是注重質(zhì)量的年代，90年代是注重再設(shè)計(jì)的年代，那么新世紀(jì)的頭10年就是注重速度的時(shí)代。”
　　這個(gè)“速度”，首先是指企業(yè)的物流、信息流、資金流、創(chuàng)新流都處于高速運(yùn)轉(zhuǎn)狀態(tài)。也就是說，人類社會(huì)通過工業(yè)化和后工業(yè)化的積累，已經(jīng)為企業(yè)的快速發(fā)展和創(chuàng)新提供了良好的外部條件?？鞎r(shí)代給企業(yè)管理帶來(lái)的挑戰(zhàn)是：企業(yè)能否在快速發(fā)展和創(chuàng)新的同時(shí)，保持企業(yè)的正確價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)能力。
　　杰克?韋爾奇曾精彩地分析過發(fā)生在安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所的悲劇。安達(dá)信原來(lái)是一家素來(lái)以勇敢說“不”為傲的審計(jì)公司——即使失去客戶也在所不惜。到了20世紀(jì)80年代，咨詢產(chǎn)業(yè)的繁榮時(shí)代到來(lái)，他們開始聘用更多的MBA來(lái)發(fā)展咨詢業(yè)務(wù)。與會(huì)計(jì)師行業(yè)崇尚正直誠(chéng)實(shí)不同，咨詢公司更鼓勵(lì)捕捉新的商業(yè)機(jī)會(huì)。一些會(huì)計(jì)師被新的商業(yè)機(jī)會(huì)沖昏了頭腦，開始放松在價(jià)值觀上的嚴(yán)格要求，以至于面對(duì)企業(yè)的根本問題，比如“我們的使命究竟是什么？”“什么樣的價(jià)值觀才是最重要的？”等，員工的答案南轅北轍。安達(dá)信合伙人最終為了公司利潤(rùn)分配而鬧上法庭。2002年，因?yàn)榘踩?、世界通訊公司?huì)計(jì)丑聞，安達(dá)信會(huì)計(jì)事務(wù)所倒閉。
　　在快時(shí)代面前，企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力的調(diào)整，必須與企業(yè)價(jià)值觀嫁接好。嫁接成功與否，一方面決定于企業(yè)根基是否牢靠，另一方面決定于嫁接的方式和具體過程。
　　可以說，嫁接原理是共生原理的次生原理。它包括下面三個(gè)原則：
　　● 價(jià)值觀是否隨環(huán)境變化和嫁接對(duì)象變更而發(fā)生變化
　　● 隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)環(huán)境變化而調(diào)整經(jīng)營(yíng)能力
　　● 在嫁接過程中，堅(jiān)持共生原理的基本原則
　　傳承
　　共生原理還有一個(gè)次生原理，便是企業(yè)根基的傳承。
　　領(lǐng)導(dǎo)人交接是企業(yè)根基管理的一大挑戰(zhàn)。挑選接班人很難，特別是挑選能傳承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)價(jià)值觀的接班人。
　　1981年，杰克?韋爾奇上任通用電氣公司CEO，對(duì)公司做了一次大轉(zhuǎn)型，取得巨大成功，為世人稱道。除了有杰克?韋爾奇的個(gè)人能力，通用電氣原有的根基也發(fā)揮了巨大的作用，比如資金儲(chǔ)備、人才儲(chǔ)備、接班人挑選機(jī)制等等。韋爾奇上任通用CEO，本身就是通用公司根基發(fā)揮作用的具體表現(xiàn)。
　　企業(yè)根基的傳承是最難把握的一個(gè)原則，因?yàn)樘煜聸]有兩個(gè)同樣的人。企業(yè)換領(lǐng)導(dǎo)人，等于自然人換心臟，危險(xiǎn)性很高。如何傳承是管理者和企業(yè)家都在苦苦思索的問題，牢靠的根基可能是企業(yè)延長(zhǎng)壽命的原因之一。
　　人類社會(huì)迄今為止的商業(yè)實(shí)踐表明：企業(yè)的佼佼者們——《財(cái)富》世界500強(qiáng)的平均壽命只有五十多年，一般公司的平均壽命也就十年左右，百年老店更是鳳毛麟角。
　　由此可見，企業(yè)根基是個(gè)永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)企業(yè)家和管理學(xué)者的命題?！?br />  

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