集團(tuán)公司如果要追求更好的業(yè)績的話，那么它要做一些調(diào)整，需要在固有的三大職能的基礎(chǔ)上進(jìn)行重新的職能定位：
1、宏觀調(diào)控。它要在之前的三個(gè)中心基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步變成宏觀調(diào)控中心，大的事宏觀上面，總部要能夠進(jìn)行一定的左右和運(yùn)動(dòng)，比如：讓某個(gè)子公司下馬一個(gè)產(chǎn)品，不要上來，因?yàn)楹土硗庖粋€(gè)子公司是沖突的，讓一個(gè)子公司不要做這樣的服務(wù)或運(yùn)營了，因?yàn)檫@個(gè)功能我要拿到母公司來，或者讓一個(gè)子公司降格，從利潤中心成為成本中心，給另外一個(gè)子公司配套，或者這個(gè)子公司賣掉，或者讓它被另外一個(gè)子公司吃掉；這種調(diào)度、調(diào)配，必須由母公司，作為一個(gè)唯一中心來發(fā)出，因?yàn)槭俏ㄒ恢行模瑴p少了話語的多樣性，和利益的多重性，所以它的運(yùn)作思路能夠清晰，但反過來要看你的能力夠不夠，如果你的能力沒到達(dá)到這么一個(gè)高度，而讓你調(diào)配讓你統(tǒng)一指揮的，反而帶來若干問題，這就是宏觀調(diào)控的概念。
2、價(jià)值創(chuàng)造。母公司不僅在戰(zhàn)略上面，在方向上面，在運(yùn)作上，在重大決策上，要對(duì)子公司進(jìn)行宏觀的調(diào)控，因?yàn)槟腹靖叨雀摺⒏哒w性和全面性，所以這個(gè)事我來干預(yù)，更要明白在集團(tuán)公司里面，由于母公司存在，一定會(huì)帶給子、公司很多束縛，比如說決策之后，投資鏈條過長，審批和干預(yù)程序過多，以及母公司定位帶給子公司的很多束縛，母公司的價(jià)值觀，帶給子公司的很多束縛，它一定有價(jià)值損害的一面；
但是反過來說，你作為高高在上的母公司，你仍然可以，用另外的一個(gè)身份創(chuàng)造價(jià)值去抵消造成的這么多干擾，你能不能給子公司提供一些，它不能做到的事情，你能不能促進(jìn)，它們之間的協(xié)同，以及你能不能抓住一些重大的歷史機(jī)遇，帶給子公司發(fā)展，甚至母公司能不能發(fā)揮千手觀音的效應(yīng)，從政府、從社會(huì)、從外界拿來更多的資源政策、資金，拿進(jìn)來以后，在子公司之間進(jìn)行配制，如果母公司能夠大量的從外部把這么些東西拿進(jìn)來，那么母公司就變成了一個(gè)價(jià)值創(chuàng)造中心。
舉一個(gè)很簡單例子，一個(gè)開車開的很熟練的的士司機(jī)，既可以繼續(xù)開的士，也可以坐到調(diào)度中心，協(xié)助一些新上崗的的士司機(jī)，告訴某個(gè)胡同怎么走，某個(gè)路怎么走，雖然我們有GPS，但是老司機(jī)的活地圖，對(duì)交通路況的把握，包括幾點(diǎn)到幾點(diǎn)，什么路更堵等等功能，絕對(duì)不是GPS可以替代的，所以一些很老的，經(jīng)驗(yàn)豐富的老家伙的，這么一些的士司機(jī)，坐到調(diào)度中心以后，給整個(gè)的士公司，帶來了巨大的一個(gè)收益，服務(wù)品質(zhì)運(yùn)營更高效率，為什么呢，就是母公司，通過這樣一個(gè)調(diào)度，通過把這么一些，老人手人力資源用好，從而變成了價(jià)值創(chuàng)造中心。
這里面我們特別要澄清兩點(diǎn)，第一價(jià)值創(chuàng)造中心，并不意味著母公司的大老板，要有多厲害多厲害，它必須是個(gè)群體行為，大老板再厲害，也只能厲害他在任期里面，他不能任期過后以后還厲害，所以個(gè)人的價(jià)值創(chuàng)造，并不是集團(tuán)公司，價(jià)值創(chuàng)造的真諦，如果總部要成為，價(jià)值創(chuàng)造中心的話，這種價(jià)值創(chuàng)造行為，本身是有組織的有計(jì)劃的，有能力的支撐的，甚至說的實(shí)在一點(diǎn)，每年有相應(yīng)的經(jīng)費(fèi)，有相應(yīng)的工作指標(biāo)，有相應(yīng)的考核，對(duì)子公司，和子公司的戰(zhàn)略，經(jīng)營計(jì)劃掛一定的鉤，這才能把價(jià)值創(chuàng)造中心的工作做好。
另外很多集團(tuán)公司里，在做集團(tuán)化，多元化運(yùn)作的時(shí)候，他們往往從優(yōu)秀公司里，拿到一些人才，拿到這樣一些人才以后，我們有兩種選擇，既可以讓他們?nèi)ス茏蛹瘓F(tuán)，也可以讓他們，具體去管一個(gè)子公司，管子公司就每天，真金白銀的產(chǎn)出，把產(chǎn)品能做好，把生產(chǎn)能做好，但是管子集團(tuán)，就可以把綜合性的事項(xiàng)做好，有些公司選擇了做子集團(tuán)，有些公司選擇，讓這些優(yōu)秀的人去做子公司，五六年、七八年下來，發(fā)現(xiàn)讓這些優(yōu)秀的人，去做子集團(tuán)效果更好，為什么呢，高屋建瓴產(chǎn)業(yè)統(tǒng)籌，能夠通過并購等手法，把公司的競爭力建設(shè)起來，能夠完成一個(gè)行業(yè)整合，而具體去做公司做產(chǎn)品的人，僅僅把公司或產(chǎn)品做好了，但事實(shí)上你也知道，凡是做大企業(yè)的都知道，具體的產(chǎn)品的內(nèi)容是不可控的，只有把產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)拿到了，把核心要素控制在手上了，把定價(jià)權(quán)拿到手上了，才能長期保持利潤，而優(yōu)秀的人如果放到產(chǎn)業(yè)層面上，很有可能導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)整合，放到子公司層面上，很有可能導(dǎo)致子公司競爭力突出，但是恐怕產(chǎn)業(yè)這一頭，又丟掉了，這就是價(jià)值創(chuàng)造的概念。

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