此時，最好的選擇只能是由企業(yè)出面，通過制度化手段，形成對創(chuàng)新者的保護，讓他們能夠得到來自于職位權威之外的另一種獨特的權力，那就是在適度范圍內(nèi)擁有對市場需求變化做出反應的自主權。

企業(yè)要讓創(chuàng)新者，像太陽在銀河系中所承擔的角色那樣，通過不斷自我燃燒，用自身的激情來帶動周圍人的變化，逆轉組織內(nèi)形式主義與官僚主義的傾向，就應該給這些人一個足夠的安全保障，讓他們不至于在與官僚者對抗過程中，成為辦公室政治的犧牲品。

 

如何建立企業(yè)內(nèi)部引力場

企業(yè)如果機制完善，那么內(nèi)創(chuàng)業(yè)制度的確可以為企業(yè)長遠發(fā)展帶來非常正面推動力，這一點在日本經(jīng)營之神稻盛和夫的案例中能得到充分體現(xiàn)。

稻盛和夫一生創(chuàng)建了兩家公司（京瓷公司和日本第二電話電信公司），這兩家公司又都在他的有生之年進入世界500強。而談及如何創(chuàng)下這一神奇記錄的秘訣，稻盛和夫的其中一個解釋，就是他本人所獨創(chuàng)的“阿米巴”經(jīng)營哲學：將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復進行細胞分裂的“阿米巴”以各個“阿米巴”為核心，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標，實現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展。

但稻盛和夫不是神，一味迷信“日本經(jīng)營之神”的話，并不能讓你的企業(yè)也創(chuàng)造神話。推行內(nèi)企業(yè)制度的企業(yè)，一定具備足夠強大的引力場，也就是企業(yè)集團群強大的文化價值觀、完善的管理制度、通暢的人才培養(yǎng)甄選機制等，否則，一顆顆小太陽燃燒起來，輕則脫軌而去、重則焚盡一切，變成企業(yè)集團群的一顆顆定時炸彈，引發(fā)一場又一場的災難。

在這方面，一個著名的案例就是發(fā)生在聯(lián)想早期的“孫宏斌事件”。

孫宏斌在進入聯(lián)想后，很快展現(xiàn)出了自己的才干。在他的努力下，他所負責的聯(lián)想企業(yè)部，很短時間內(nèi)就建立了13個獨資分公司，營業(yè)額達到了2400萬元。

由于業(yè)績突出，最開始的時候，柳傳志對孫宏斌非常器重，在每次孫宏斌因為業(yè)務權限問題，與那些創(chuàng)業(yè)元老產(chǎn)生沖突之時，柳傳志都是站到了孫宏斌一邊。愛才心切的柳傳志甚至為了幫助孫宏斌糾正自己山西口音的問題，專門督促他每天講一個故事以提高自己的語言表達能力。

可這種局面卻隨著孫宏斌逐漸顯露的獨立傾向而發(fā)生了反轉。在孫宏斌主導的聯(lián)想企業(yè)部出了一份專門的《聯(lián)想企業(yè)報》，在報紙頭版刊登的《企業(yè)部綱領》里，竟然明確提出“企業(yè)部的利益高于一切”，以及企業(yè)部經(jīng)理擁有“分公司經(jīng)理任命權”等條文。

這種明顯的“山頭主義”傾向，讓視聯(lián)想如生命的柳傳志感到非常不安，在通過正常溝通不能取得實際效果之后，柳傳志為了防止公司出現(xiàn)財務失控狀況，最終不得不采取果斷措施將孫宏斌送到了監(jiān)獄。

這一案例充分說明了，企業(yè)推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度時，建立一套完整的企業(yè)運作機制的重要性。

創(chuàng)新資源有效化

對美的而言，銷售額超1000億，這僅僅只是一個新的起點。在接下來，美的要做的更多，還是如何在下一個40年延續(xù)以往持續(xù)穩(wěn)定的高增長，并始終保持企業(yè)的青春與活力，真正實現(xiàn)把自己鍛造為一個世界級的基業(yè)長青型企業(yè)的偉大目標。要實現(xiàn)這一目標，美的要付出的心血與努力，絕對不會少于過去。美的需要做的事情，還是離不開世界級人才的吸納或培養(yǎng)，以及世界級管理方法與文化理念的進一步提煉與升華。

在截止到2010年10月，美的集團成功實現(xiàn)銷售額超1000億元目標之后，美的就已經(jīng)明確提出了自己的“十二五”規(guī)劃：到2015年，將實現(xiàn)銷售收入2000億元，力爭進入世界五百強。

從目前發(fā)展態(tài)勢來看，美的要實現(xiàn)這一目標并不十分困難。截止到2011年10月，美的銷售額已經(jīng)達到了1298億元，并很有希望在2011年超越1500億元這一道大坎。這也就意味著，相比于業(yè)績增長這一看得見的目標，美的集團應該做的更多事情還是健全內(nèi)部管理與運營機制，為未來更長遠持續(xù)增長打下更堅實基礎。

但在宏大的規(guī)模之下，美的感覺到了潛伏的危機。這一挑戰(zhàn)的主要體現(xiàn)就是企業(yè)在做大了之后，前期主要貢獻者在物質獎勵與職位晉升方面都獲得了足夠回報，功成名就的事實必然會削弱本人進取心與創(chuàng)新源動力，使得整個企業(yè)開始出現(xiàn)官僚化所帶來的種種不良影響。

在這一階段，過去被證明行之有效的事業(yè)部制開始出現(xiàn)局部失靈的狀況。而這種狀況產(chǎn)生的根本原因就是，企業(yè)在各個業(yè)務領域占據(jù)行業(yè)領軍地位之后，生存危機感減少，各事業(yè)部門由于長期擴張所帶來的內(nèi)部溝通不順暢的負效應開始積累沉淀，使過去由規(guī)模生產(chǎn)所帶來的成本優(yōu)勢，逐漸被組織官僚化所產(chǎn)生的規(guī)模不協(xié)同效應所取代。此時，“大企業(yè)病”主要特征可以用一個詞來概括，那就是“僵化”。

雖然目前美的“大企業(yè)病”癥狀并不明顯，但已經(jīng)引起了很多人的重視，而美的要解決這一問題的辦法似乎也很明確，那就是推動企業(yè)由事業(yè)部制向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制的升級。

從方向上看，美的選擇建立并健全內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制以防止企業(yè)走向由官僚化而帶來“大企業(yè)病”危機，這是一個非常明智的選擇。然而，真正在實行過程中，美的如何真正將內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制落實到位，卻還是將遇到不少挑戰(zhàn)。而其中最大的挑戰(zhàn)來自于在推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制后，如何將更加分散、獨立與扁平化的小組織之間所積累起來的創(chuàng)新資源有效整合起來，促使這些創(chuàng)新資源能夠聚合成整個公司不可替代的長期核心競爭力。

從美的推行事業(yè)部制的經(jīng)驗來看，美的已經(jīng)儲備了足夠多優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人資源，這些職業(yè)經(jīng)理人他們已經(jīng)具備了超強的戰(zhàn)術執(zhí)行力，能夠在特定業(yè)務領域，用最便捷高效的辦法實現(xiàn)既定的業(yè)績目標，但是對于如何激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)意識，提升員工創(chuàng)新能力方面，還有很多可以提高的地方。

目前，美的在二級集團負責人的企業(yè)家精神方面培養(yǎng)方面，已經(jīng)取得了實際成效，但是在事業(yè)部層面要推進領軍者由職業(yè)經(jīng)理人向內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的轉型與過渡方面還是會遇到一些阻礙。雖然，在事業(yè)部層面，還沒有出現(xiàn)明顯的“諸侯主義”與“山頭主義”跡象，但部門與部門之間因為內(nèi)部競爭而產(chǎn)生的部門“本位主義”還是有是有所顯現(xiàn)。

美的要解決“本位主義”帶來的部門協(xié)調問題，一個很重要需要解決的問題就是要調整內(nèi)部競爭機制，由現(xiàn)在相對封閉式內(nèi)部競爭機制轉型為相對開放式內(nèi)部競爭機制。要建立這一開放式競爭機制，有三個方面可以考慮，第一個方面是在部門考核機制上，應該在注重營業(yè)額、利潤、市場份額這些可量化目標之外，還要開始注重能反應部門長期競爭力相關的非可量化目標；第二個方面就是要培養(yǎng)部門負責人整體觀與全局觀，培養(yǎng)他們多元化思維能力，并給他們更多、更大的自主決策空間，并鼓勵他們以更加主動態(tài)度去漸進式嘗試新興領域；第三個方面，則是要在各部門做各種創(chuàng)新嘗試時，要有專門的部門對他們創(chuàng)新嘗試過程中可能占用的資源進行跟蹤評估，并考慮如何將這些分散創(chuàng)新資源有機組合起來。

總而言之，美的要在推行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機制取得成功，如何使企業(yè)內(nèi)部沉淀下來的創(chuàng)新資源被有效開發(fā)是其中一個關鍵。

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