在2010年4月19日的聯(lián)想移動互聯(lián)戰(zhàn)略發(fā)布會上，柳傳志煽情的說：“古希臘有一個神話故事，一個小孩和一個巨人進行搏斗，兩個人的力量相比可謂天上地下，但小孩有一個優(yōu)勢，大地是他的母親。”在他的比喻體系中，“小孩”是聯(lián)想，“巨人”是蘋果，“母親”是中國市場以及本土的運營商和內(nèi)容開發(fā)商的通力支持，這句話既表明聯(lián)想在移動互聯(lián)領(lǐng)域誓死一搏的決心，也表達了與合作伙伴共贏的愿望。

聯(lián)想樂Phone手機、Skylight智能本和IdeaPad U1雙模筆記本等三款產(chǎn)品讓聯(lián)想進軍移動互聯(lián)有了強有力的拳頭與支點，雖然柳傳志和楊元慶都表態(tài)，一定要在中國市場上頂住蘋果所帶來的壓力，而聯(lián)想要戰(zhàn)勝蘋果的砝碼就是本地化策略。

但是外界對聯(lián)想這種策略持懷疑態(tài)度，批評聲音不斷，很多人認為聯(lián)想集團在大勢激變面前表現(xiàn)得遲鈍而緩慢，并沒有體現(xiàn)與地位相匹配的戰(zhàn)略眼光和創(chuàng)新力。IT評論家謝文說：“只要聯(lián)想集團仍舊是IT產(chǎn)品制造業(yè)的傳統(tǒng)思維，不從產(chǎn)品制造商定位轉(zhuǎn)為產(chǎn)品服務(wù)商，就不可能提高收入規(guī)模和利潤。所以，聯(lián)想集團的移動戰(zhàn)略，就是賣點便宜貨，賣完后跟聯(lián)想沒關(guān)系了，那是電信的事。”

事實上，柳傳志很清楚產(chǎn)業(yè)變局帶來的沖擊。對此，柳傳志有一套“跟跑”到“領(lǐng)跑”的經(jīng)營哲學(xué)：“對于聯(lián)想這樣的企業(yè)來說，如果走一條新路，你的投資巨大，但最后不能引領(lǐng)市場，最后結(jié)果是會死的。DEC就是例子，當時是比惠普還要大的公司，為了跟IBM競爭，DEC把大量的錢用在開發(fā)一種叫阿爾法的芯片上，最后沒爭過，整個就死了。”

雖然短期之內(nèi)，移動互聯(lián)與傳統(tǒng)PC之間的融合還只是初步的，在這段時間內(nèi)，傳統(tǒng)PC還有一段時間的獨立生長空間，然而，苗頭一旦顯現(xiàn)未來一定會形成一股滾滾洪流，如果聯(lián)想不能在這股洪流誕生之前，把握住這一機遇，那么即便在PC領(lǐng)域固守世界第一，也很可能陷入被邊緣化的困境。這一點，柳傳志有這個認識，楊元慶也同樣深信不疑：“市場在呼喚一個新時代的到來，這就是移動互聯(lián)的新時代。這個市場是一個巨大的市場，是一個數(shù)以億計的用戶規(guī)模的市場，五年之內(nèi)它可能是一個比PC還要大的市場。”

移動互聯(lián)時代到底會怎樣改變市場格局，又會怎樣改寫聯(lián)想的命運？

盡管移動互聯(lián)的爭奪戰(zhàn)是一個長跑，但如果近幾年內(nèi)聯(lián)想不能在錯綜復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)爭奪戰(zhàn)中牢牢占據(jù)一個據(jù)點，那么要想在下一輪爭奪戰(zhàn)中扳回一城將非常困難。楊元慶說：“電信運營商正在建立一個遍布中國的、每一個城鎮(zhèn)、鄉(xiāng)村的網(wǎng)絡(luò)，或者是信息高速路。但此時此刻這個高速路上卻缺少跑的車和運的貨，跑的車是新型的移動互聯(lián)網(wǎng)的終端，而運的貨就是真正能滿足中國用戶需要，為大家喜聞樂見的小型應(yīng)用設(shè)備和服務(wù)。”

在產(chǎn)業(yè)是橫縱兩端，運營商、內(nèi)容與應(yīng)用提供商、終端生產(chǎn)商都在結(jié)合自身的優(yōu)勢，希望在移動互聯(lián)這一未來的大蛋糕上多分一杯羹。而聯(lián)想首先要做的就是選準自己的方向，然后朝著這個方向穩(wěn)健發(fā)力，直到終點。聯(lián)想當年能夠從占中國市場3%，躍居現(xiàn)在的世界前三，靠的就是一種明確的目標感和超強的學(xué)習力。如今，蘋果在移動互聯(lián)暫時承擔著領(lǐng)軍人的角色，不僅在行業(yè)影響力，還是在市場占有率方面，都有著相當大的優(yōu)勢，然而處于跟跑地位的聯(lián)想，就必須向當年學(xué)習與超越戴爾那樣，用同樣的方式來面對蘋果。

生性倔傲的喬布斯，雖然清楚中國市場的潛力，但對于中國用戶并沒有給出足夠的重視。在他們看來，中國僅僅是一個市場，能夠給蘋果帶來的除了客戶、銷量與利潤之外，并沒有特殊的含義。而當年ebay與谷歌也是用同樣的態(tài)度來對待中國市場，最終結(jié)果就是在淘寶與百度等中國本土公司的緊逼之下，市場份額逐漸萎縮，最后因為各種原因，不得不局部退出中國市場。

在這些明顯帶有“精英主義”情結(jié)的美國大牌公司來看，搶奪市場的最佳方式，就是推出“又炫又酷”的技術(shù)與產(chǎn)品，而對于用戶到底需要什么樣的產(chǎn)品卻從來不過問。這樣一種“舍我其誰”的姿態(tài)，雖然能夠受到市場上少部分追逐時髦，并且有足夠支付能力的“精英分子”的青睞，卻也會因此而失去一大部分同樣有需求卻處于相對支付能力不足狀態(tài)的特殊需求，而這一部分市場雖然現(xiàn)在還處于被培育狀態(tài)，而一旦市場成熟，卻會呈井噴式增長。而聯(lián)想一個很大優(yōu)勢就是能夠與這部分潛在客戶共同成長。

盡管中國市場已經(jīng)給蘋果公司帶來將近10%的營收，但其對中國市場重視程度顯然與此份額不相正比。在海外，蘋果最拿手的武器，就是“終端+應(yīng)用”銷售模式，但在蘋果應(yīng)用商店里大量的新應(yīng)用均系為英語市場設(shè)計，這已經(jīng)把大部分中國用戶排在了門外。

聯(lián)想一直都善于從消費者的角度去開發(fā)最具特色的產(chǎn)品。而這一次，聯(lián)想在迎戰(zhàn)蘋果時，祭起的武器依舊是“最懂中國”。在移動互聯(lián)發(fā)布會上，楊元慶做出了很好的解釋：“我們最了解中國用戶的使用習慣和應(yīng)用需求，所以這也是為什么網(wǎng)民們網(wǎng)購喜歡淘寶、輸入法要用搜狗，喜歡盛大的小說、鳳凰的視頻、網(wǎng)易的郵箱，這是國外品牌比不了的優(yōu)勢。一旦產(chǎn)業(yè)鏈上的中國企業(yè)緊密配合聯(lián)手做大，在這個即將井噴的市場上唱主角，絕對是可以期待的。”

如今，中國已經(jīng)超越美國，成為世界上PC出貨量最大的國家，而中國在移動互聯(lián)潛在客戶的規(guī)模也大得驚人，雖然，短期內(nèi)聯(lián)想離蘋果還有差距，但隨著時間的發(fā)展，聯(lián)想未來還有很大的增長空間。

隨著聯(lián)想在移動互聯(lián)的全面發(fā)力，意味著聯(lián)想又要從專注PC，過渡到PC與移動互聯(lián)“兩條腿”走路的狀態(tài)。而如今的移動互聯(lián)發(fā)展狀態(tài)，多少有些類似于2000年左右互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展狀態(tài)。這次涉足移動互聯(lián)，在很多評論人士看來，也是聯(lián)想“二次觸網(wǎng)”。十年的磨礪，已經(jīng)讓聯(lián)想在這次聯(lián)想重新殺入移動互聯(lián)網(wǎng)時，更加注重把控行業(yè)競爭的時機與節(jié)奏了。

經(jīng)歷了當年的多元化嘗試，聯(lián)想已經(jīng)意識到企業(yè)在進入不同行業(yè)時，如果管理層不能在所屬行業(yè)真正搞通行業(yè)運作規(guī)律，那么多元化所強調(diào)的協(xié)調(diào)效應(yīng)就不能真正產(chǎn)生。如今，聯(lián)想是PC與移動互聯(lián)“兩條腿”走路，雖然兩者之間有很多產(chǎn)業(yè)融合點，但也有很大的差異性，聯(lián)想如果要保證兩條腿都足夠堅實，就需要對未來的產(chǎn)業(yè)趨勢有準確判斷，同時清晰定位產(chǎn)品戰(zhàn)略。楊元慶對此胸有成竹，他說：“雖然移動互聯(lián)產(chǎn)品的比重會提高，但是傳統(tǒng)的PC包括臺式電腦都不會消亡的。臺式電腦、筆記本電腦、平板電腦、智能手機將會是非?；パa的，每種產(chǎn)品都有生存空間，都會有一定的份額。在近期平板電腦、智能手機的增長速度肯定會高過傳統(tǒng)臺式電腦和筆記本電腦，但是它們不可能完全取代。而且筆記本電腦還會占到相當大的比重。未來在平衡下面的市場規(guī)?？赡鼙绕桨咫娔X還要高。”

在2011年1月，聯(lián)想在集團下面成立了一個獨立的移動互聯(lián)和數(shù)字家庭業(yè)務(wù)集團(MIDH)，而負責人就是聯(lián)想另一位少壯派代表劉軍。在新的部門中，劉軍主要負責樂Phone、樂Pad為代表的移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)。楊元慶對劉軍寄予厚望：“劉軍的特點是擅長在困境中打開局面?，F(xiàn)在由他來主持MIDH，是希望用他的闖勁來打移動互聯(lián)這場硬仗。”

劉軍在掌舵MIDH之后，立刻采取了一系列措施：第一，就是把過去分散在各個部門的團隊聚合到了一起，建立起了一個從銷售、研發(fā)到生產(chǎn)可以實現(xiàn)端對端整合的完整業(yè)務(wù)群組；第二，對聯(lián)想移動互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略做一個完整地梳理，使整個戰(zhàn)略更清晰明了；第三，搭建了一條快速產(chǎn)品組合線。

在這一系列政策出臺后，聯(lián)想針對市場很快推出了一系列產(chǎn)品，其中再次體現(xiàn)聯(lián)想對中國市場和消費者的精深理解的，莫過于在2011年8月份發(fā)布的千元智能手機A60。在通常情況下，開發(fā)一款智能手機需要9-12個月，然而聯(lián)想這款A(yù)60從產(chǎn)品規(guī)劃到正式發(fā)布只用了6個月時間。這款產(chǎn)品一出來立刻獲得了很好的市場反響，通過與聯(lián)通的精誠合作，在上市不到3個月，單月出貨量已經(jīng)從最初的超50萬臺上升到近100萬臺。

推出這款產(chǎn)品的市場反響，就足以證明聯(lián)想已經(jīng)決定在移動互聯(lián)領(lǐng)域進行從高端到低端的全線布局，用楊元慶的話來說，對于已經(jīng)在市場上占據(jù)牢固領(lǐng)先地位的競爭對手蘋果，聯(lián)想要避其鋒芒，韜光養(yǎng)晦，沉著應(yīng)戰(zhàn)，而且要進行長期的持久戰(zhàn)。

“一家企業(yè)的崛起，遠比一個國家的崛起值得我們夸耀。”彼得·德魯克的話，在聯(lián)想身上得到了映證。十年來，中國企業(yè)走向世界的道路布滿荊棘，鮮有成功。聯(lián)想“不敗反強”的秘訣何在？
    從迷茫到擔憂，從碰撞到融合，從飽受爭議到強力迸發(fā)；從戰(zhàn)略到創(chuàng)新，從業(yè)務(wù)模式到組建團隊，從企業(yè)精神到企業(yè)文化——聯(lián)想用中國智慧、全球思維一一化解國際化過程中遭遇的政策、文化、市場、財務(wù)等風險。《再聯(lián)想》全面披露了聯(lián)想成為國際奧委會中國首家全球合作伙伴、收購IBM PC部門、金融危機中迅速從巨額虧損到全面盈利、進軍移動互聯(lián)領(lǐng)域等焦點事件背后諸多的內(nèi)幕與細節(jié)。

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