反面案例5：上級(jí)單位要檢查工作，某領(lǐng)導(dǎo)B請(qǐng)纓負(fù)責(zé)該事，將其下屬（本來都有各自工作）全部集中到單位加班，但大部分人都在等待安排工作，在匯報(bào)材料編排的問題上，該領(lǐng)導(dǎo)做出很多指示，負(fù)責(zé)編排的人員不斷修改，其余人繼續(xù)等待，深夜，開會(huì)討論，負(fù)責(zé)編排的人繼續(xù)加班修改。翌日，單位領(lǐng)導(dǎo)N看過之后，提出一套新的要求，基本上全盤否定那位領(lǐng)導(dǎo)B的想法，更要命的是，所謂的新的要求，也就是他昨晚否定的。

    最后要能夠給予成員指導(dǎo)和幫助

    作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，不僅要知道應(yīng)該做什么，還要知道應(yīng)該怎么做，不要求你會(huì)具體的操作，但是至少能夠指出方向和路線。

    案例6：?jiǎn)挝幌Ｍ鋵?shí)ISO20000，前面提到的那位領(lǐng)導(dǎo)總是認(rèn)為大家不認(rèn)真，不落實(shí)，我說你請(qǐng)的咨詢公司老師來了就按照ISO20000的中文譯本給念一遍，你認(rèn)為大家能明白么？能理解么？這些平時(shí)都是一線的工程師，對(duì)ITSM根本沒概念的，不是自己回家看看標(biāo)準(zhǔn)就能明白的。我自己開始讀ISO2000的標(biāo)準(zhǔn)，學(xué)習(xí)，在網(wǎng)上找資料，跟人交流討論溝通，具體到流程的給大家培訓(xùn)，講概念，討論，這個(gè)概念在我們的工作中對(duì)應(yīng)的是什么，我們可以怎么實(shí)現(xiàn)，應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)，

    案例7：某個(gè)項(xiàng)目，作為監(jiān)理，做OracleRAC，按照實(shí)施要求，服務(wù)器的4塊網(wǎng)卡要做兩兩綁定，實(shí)施單位H說試了半天，只能做一組，是否能夠改變實(shí)施方案，我看了一下時(shí)間，說再花一小時(shí)研究一下，你們做一臺(tái)，我來在另一臺(tái)上試一試，上網(wǎng)查資料，半小時(shí)后我告訴他們?cè)囼?yàn)成功了，把整理好的文檔也給他們了。

我沒有因?yàn)檫@個(gè)事埋怨或輕蔑對(duì)方，只是跟他們說其實(shí)很多時(shí)候踏下心來仔細(xì)認(rèn)真的看看文檔就能夠解決問題。順便說一句，做實(shí)施的時(shí)候，我比較傾向于參考官方文檔去做，而不是上來就憑經(jīng)驗(yàn)憑感覺地實(shí)踐摸索。后續(xù)的監(jiān)理工作開展極為順利，源于對(duì)方無論從項(xiàng)目管理還是實(shí)施技術(shù)上都對(duì)我已經(jīng)給予信任，有問題都會(huì)主動(dòng)來商量解決。

    案例8：某次部門開會(huì)，準(zhǔn)備布置一項(xiàng)工作任務(wù)給W。W是駐客戶現(xiàn)場(chǎng)的項(xiàng)目經(jīng)理，并且那個(gè)項(xiàng)目的客戶比較厲害，很反感派駐現(xiàn)場(chǎng)的工程師回我們單位。提前通知了W，開會(huì)當(dāng)天中午，W電話給領(lǐng)導(dǎo)B說下午不能來開會(huì)了，領(lǐng)導(dǎo)B怒斥。我給W電話問其為何不能來開會(huì)，W說上午想跟客戶請(qǐng)假來著，結(jié)果客戶有個(gè)事，挺著急，一忙活完事都快中午了還沒來得及請(qǐng)假。我跟B說，W未能提前準(zhǔn)備好與會(huì)事宜是他的錯(cuò)，該批評(píng)，但是你不能只批評(píng)不幫他解決問題啊，你應(yīng)該給客戶打電話說明一下，要求他能夠下午回來開會(huì)，這個(gè)還是做得到的。B不愿意，怕客戶說他。我說你這樣當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，只會(huì)批評(píng)下屬，卻不能幫他解決，這怎么行？B領(lǐng)導(dǎo)很不高興。結(jié)果下午的會(huì)照常開，在W缺席的情況下，給W布置了任務(wù)，這是如何完成的，我不知道，因?yàn)槲乙簿芙^參會(huì)，一方面我已調(diào)離該部門，另一方面也沒興趣聽B在會(huì)上訓(xùn)斥那些人。

    最后說一下“專家級(jí)員工”的管理。

    我是很希望下屬有專家級(jí)的員工，因?yàn)橛绕涫且苑?wù)為產(chǎn)品的公司，服務(wù)團(tuán)隊(duì)人員素質(zhì)的優(yōu)劣往往決定了產(chǎn)品質(zhì)量的層次。最好團(tuán)隊(duì)內(nèi)的成員都是某一方面的專家，這樣的話省很多心，工作分配下去都不用擔(dān)心完成進(jìn)度啊效果啊什么的了。

    很多人擔(dān)心專家之間的關(guān)系不好處，“文人相輕”嘛，這個(gè)其實(shí)就看你團(tuán)隊(duì)建立的文化氛圍了，一群志同道合的人在一起，水平越接近，大家互相都有學(xué)習(xí)，有進(jìn)步，有發(fā)展。

    作為領(lǐng)導(dǎo)，你得給每個(gè)人以希望，前途，專家級(jí)員工，他之后還能怎么發(fā)展，有什么路？這個(gè)問題往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面應(yīng)考慮的問題。中國(guó)的企業(yè)往往是“華山一條路”，給大家的發(fā)展路線就是“當(dāng)官”，也就是只有“管理”一條線，而看看國(guó)外的企業(yè)，很多都至少是兩條線：管理和技術(shù)，管理的路你一直可以做到CEO，技術(shù)的話你可以到首席科學(xué)家。并且待遇上來講同級(jí)別的不同發(fā)展路線也不會(huì)差很多。所以國(guó)外經(jīng)常能看到50幾歲的程序員，系統(tǒng)管理員，那些著名的開源架構(gòu)，往往都是這些極其資深的程序員寫的，純粹是愛好。在國(guó)內(nèi)，30幾歲還在做技術(shù)，就被人認(rèn)為是沒出息沒發(fā)展沒前途了。

    總之，中國(guó)要發(fā)展，就要改變，從你我做起吧。
 

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：