體制是產(chǎn)生公司政治的客觀環(huán)境，正確調(diào)整個人的心態(tài)，給自己一個準(zhǔn)確的定位才是經(jīng)理人的正確選擇。

公司政治是經(jīng)常發(fā)生的，有些是我們控制不了的。但是，我們卻可以通過自己的修養(yǎng)和調(diào)節(jié)做到化不利為有利，化不良政治為良性政治，從而在政治面前立于不敗之地。

不要讓政治的定位與目標(biāo)錯位
海爾和張瑞敏在中國可以說是大名鼎鼎，但并不是所有人都知道海爾的總裁楊綿綿。作為張瑞敏的最佳助手，楊綿綿17年來堅(jiān)持做一件事：把張瑞敏的思想傳播并落實(shí)到企業(yè)的每一個角落。她清楚地知道，張瑞敏是海爾的精神領(lǐng)袖和布道者，她只需要做好一個執(zhí)行者。
“二把手”曾經(jīng)是很多媒體討論的一個選題。媒體在分析了一批落馬的“二把手”后得出這樣一個結(jié)論：掌握著實(shí)權(quán)的“二把手”如果不能擺正自己的位置，不能很好地處理跟“一把手”及下屬的關(guān)系，就會位置不保，輕者被調(diào)換，重者會因“個人問題”辭職直至因諸如“業(yè)績不佳”這樣的理由被解職，黯然出局。
很多人為這些“二把手”抱不平，其實(shí)錯不在別人，是這些人自己違反了公司政治中的一個重要原則：不要讓政治的定位與目標(biāo)錯位。有句俗語叫“要知道自己有幾斤幾兩”，這是讓人知道自己的輕重和分量。另有一句話是“要知道自己是誰”，這是讓人認(rèn)清自己的位置。兩句話的內(nèi)涵不完全相同，但有一點(diǎn)是共同的：一個人要時(shí)刻保持清醒。在公司政治里，這種清醒要求你對自己要有準(zhǔn)確的定位。如果沒有準(zhǔn)確的定位，那么大前提就錯了，后面你的目標(biāo)、你的行為都會錯位，那么你在公司政治中就已經(jīng)先輸一招了。
在萬科工作九年，曾任北京萬科總經(jīng)理的林少洲有一次說到自己當(dāng)時(shí)離職的起因說：“當(dāng)時(shí)北京萬科正面臨一次極好的戰(zhàn)略擴(kuò)張機(jī)會，我們的行業(yè)影響、業(yè)界資源、團(tuán)隊(duì)都處在前所未有的最佳狀態(tài)，我們提出進(jìn)軍主流市場的目標(biāo)，爭取五年內(nèi)營業(yè)額做到北京地產(chǎn)界的前三名。2000年元旦，北京萬科在嘉里飯店召開了一個有1700人參加的新年聯(lián)歡晚會，我在會上信心百倍地展望了北京萬科的未來。沒想到兩天之后，我就接到總部的電話通知，說總部已經(jīng)做出決定，把我和上海萬科的老總對調(diào)。這件事對我猶如晴天霹靂，我事先一點(diǎn)準(zhǔn)備都沒有，既沒有人事先給我打招呼，也沒有人征求過我的意見。”
有專家稱，林的政治定位和目標(biāo)發(fā)生了沖突。“可以想見，作為萬科這樣強(qiáng)勢的公司，作為王石這樣強(qiáng)勢的老板，職業(yè)經(jīng)理人好比一個螺絲釘和一塊磚，天南海北任你搬，而這恰恰會和職業(yè)經(jīng)理人的自我取向發(fā)生沖突。”有業(yè)內(nèi)人士這樣評說。
如果把這個問題看清了，想透了，在公司政治中就會得心應(yīng)手得多了。格蘭仕副總裁俞堯昌在別人眼里一直是春風(fēng)得意，但他卻非常低調(diào)地把自己定位于在格蘭仕打工的。他說：“我們的人際關(guān)系很簡單和樸素，就是干活。”
曾經(jīng)聽過國內(nèi)一位有名的培訓(xùn)師的有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的課，至今不忘的是他提出的在企業(yè)中下屬處世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺度。”正確地理解這八個字，對于經(jīng)理人來說應(yīng)該是受益無窮的。

多反省自己，少埋怨體制
“我的長期職業(yè)目標(biāo)是當(dāng)CEO，所以為實(shí)現(xiàn)我的夢想，我就一定不能讓運(yùn)轉(zhuǎn)中的‘風(fēng)車’發(fā)生傾斜。如果我抱怨這個體制，我就會被這個體制拿下。”——杰克·韋爾奇
2004年9月29日，雙鶴藥業(yè)的董事會罷免了總經(jīng)理?xiàng)罹S平的職務(wù)?？偨?jīng)理與董事長之間的個人矛盾是總經(jīng)理被罷免的最直接原因。楊維平曾是德國費(fèi)森尤斯公司的副總裁、北京費(fèi)森尤斯公司的總經(jīng)理。據(jù)熟悉內(nèi)情的人透露,楊是被雙鶴前董事長喬俊峰三顧茅廬“挖”來的，二人曾是北京費(fèi)森尤斯醫(yī)藥有限公司的同事。外界再一次把矛頭指向了國有企業(yè)的體制，認(rèn)為是體制原因造成了外來職業(yè)經(jīng)理人的水土不服。不僅在國企業(yè)，在私企甚至外企業(yè)，這種指責(zé)我們聽得太多了。企業(yè)一出現(xiàn)問題，人們就會怪罪于體制或制度；企業(yè)一有與個人觀點(diǎn)不一致的地方，個人在心里就會埋怨企業(yè)的制度有問題。其實(shí)，一味地指摘企業(yè)的體制和制度缺陷是無助于問題的解決的，倒是給了政治斗爭中人喝悶酒、罵娘的借口。一個真正的企業(yè)人，在反思企業(yè)問題的同時(shí)，也應(yīng)反思自己。“首先改變自己，然后影響環(huán)境。”才是現(xiàn)實(shí)選擇。
外界普遍認(rèn)為，楊維平和喬俊峰、衛(wèi)華誠的矛盾是國有企業(yè)的體制矛盾。職業(yè)經(jīng)理人和國企體制天生有矛盾，因?yàn)閲蟮娜耸氯蚊鈾?quán)、薪酬制度等，都有自己的特殊性。另外還有一個對照的理由是楊維平和喬俊峰在外企能和平共事，但在國企卻產(chǎn)生分歧。
其實(shí)，將問題僅僅歸咎于體制原因，未免有些武斷和簡單化了。體制是產(chǎn)生公司政治的客觀環(huán)境，正確調(diào)整個人的心態(tài)，給自己一個準(zhǔn)確的定位才是經(jīng)理人的正確選擇。
就拿楊維平來說吧，作為一個職業(yè)經(jīng)理人，他在外企工作時(shí)，對自己分內(nèi)的職責(zé)十分清楚。老板是老板，經(jīng)理是經(jīng)理，老板擁有最終的決策權(quán)，而經(jīng)理人只有決策建議權(quán)和執(zhí)行決策的權(quán)力。因此也就避免了一些權(quán)力爭奪上的矛盾。但當(dāng)他進(jìn)入只有領(lǐng)導(dǎo)沒有老板的國企后，人人都想當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，董事會形同虛設(shè)，權(quán)力的爭奪隨之而來。帶著在外企供職的心理優(yōu)勢，當(dāng)上雙鶴總經(jīng)理的楊維平并沒有以一個打工者的心態(tài)去當(dāng)執(zhí)行者，而是充當(dāng)了一個奪權(quán)者的角色，并按照他的設(shè)計(jì)在雙鶴藥業(yè)推行疾風(fēng)暴雨式的改革。這種心理優(yōu)勢也讓楊看不起原來國企的一些干部，并成為矛盾激化的根源。
雙鶴藥業(yè)一位人士說：“楊維平完全按照外企的管理方法來管理雙鶴。原來喬的嫡系走的是國有企業(yè)漸進(jìn)式改革之路，楊卻是激進(jìn)式的改革。楊認(rèn)為原來的國企干部都是垃圾。”
這樣看來，楊失敗的根源就是未能協(xié)調(diào)好與所有者代理人——董事長的關(guān)系。很多人都會說國有企業(yè)的所有者缺位，沒有人為國有企業(yè)負(fù)責(zé)。但事實(shí)卻是國有企業(yè)的所有者代理人在企業(yè)中擁有絕對的權(quán)力。當(dāng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入國有企業(yè)之后，輝煌的從業(yè)經(jīng)歷給了他們做主人的感覺，既要擁有決策的權(quán)力又要控制戰(zhàn)略的執(zhí)行。越位的楊維平的正確做法應(yīng)該是執(zhí)行，而不是與董事長爭奪企業(yè)的控制權(quán)。因此，不諳公司政治的他出局是情理之中的事。
中國傳統(tǒng)的教育觀都強(qiáng)調(diào)“自省”。從小父母就教導(dǎo)孩子“管好自己”。但隨著社會的巨大變革，很多人不適應(yīng)了，而且把責(zé)任推給了社會，推給了體制。其實(shí)任何時(shí)代、任何體制都不是完美的，為什么有的人能如魚得水，有的人卻寸步難行？所以還是應(yīng)該從自身找原因?？桌戏蜃訌?qiáng)調(diào)“一日三省吾身”，這種態(tài)度和方法對有效地解決公司政治是大有幫助的。

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