決策是一種權(quán)力，任何人都希望得到這種權(quán)力。

正是因?yàn)樗且环N權(quán)力，企業(yè)老板才死死抓住不放。也正是因?yàn)槠髽I(yè)老板死死抓住，把下屬員工排斥在決策過程之外，使下屬員工都成了對企業(yè)組織運(yùn)行隔岸觀火的路人。

要保證企業(yè)具有決策競爭力，也就必須把這種決策權(quán)力分散給每一個(gè)員工。與權(quán)力相對應(yīng)的還有責(zé)任，所以，把決策權(quán)力分散給員工，并不是一種施舍，而是通過把下屬員工引入決策制定過程，使之無法再把自己置之度外。參與了決策的制定，也就必須對決策的實(shí)施效果承擔(dān)責(zé)任。

這在把決策權(quán)力分散給員工的同時(shí)，也把責(zé)任分?jǐn)偨o員工了。讓每一個(gè)員工都為決策的制定和貫徹承擔(dān)責(zé)任，決策的失誤也就容易避免了，決策的質(zhì)量也就容易提升了。在此最關(guān)鍵的是，在企業(yè)組織內(nèi)部形成一套完整的游戲規(guī)則，構(gòu)成一種強(qiáng)健的機(jī)制，把每一個(gè)員工拉入到?jīng)Q策制定過程之中來。

這也就是保證員工人人參與決策，人人擁有決策的權(quán)力，人人努力保證決策的質(zhì)量，人人對決策的貫徹效果負(fù)責(zé)。達(dá)到了這一目的，企業(yè)也就自然而然有了決策競爭力。

所以，在任何一個(gè)成規(guī)模的企業(yè)，要保證決策不失誤，僅僅有老板一個(gè)人的聰明才智，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須把決策權(quán)力和決策責(zé)任分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)員工。千斤重?fù)?dān)大家挑，千斤重?fù)?dān)也就變得不再重得壓死人了。

一個(gè)企業(yè)的輝煌，要靠團(tuán)隊(duì)的力量，要靠團(tuán)隊(duì)的智慧來創(chuàng)造。這個(gè)道理即使在美國這個(gè)個(gè)人英雄主義價(jià)值觀念盛行的國度，也得到了廣泛的認(rèn)同。美國通用電器公司100多年來，一直邁步在輝煌的大道上，從沒有陷入過嚴(yán)重的困境與危機(jī)。其原因就是因?yàn)樗麄冎匾晥F(tuán)隊(duì)智慧和團(tuán)隊(duì)力量的發(fā)揮。

美國達(dá)夫·尤奇、史蒂夫克爾羅恩·阿什肯納斯兩人合寫的有一本書，原文名稱叫《GE work-out》，中文被翻譯為《通用電氣“群策群力”》。這個(gè)翻譯抓住了要領(lǐng)。這本書對如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量和團(tuán)隊(duì)的智慧，在通用電器公司發(fā)展中的作用，以及如何發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量和團(tuán)隊(duì)的智慧，作了全面的分析。

盡管“群策群力”這個(gè)概念是韋爾奇執(zhí)掌通用電器之后提出來的，但這個(gè)思路并不是他的新發(fā)明，而是通用電器本來就有這樣一種傳統(tǒng)。韋爾奇的“群策群力”概念，僅僅是對這種傳統(tǒng)的一種發(fā)掘和光大。通用電氣公司保持了100多年發(fā)展不衰退的記錄，也直接與這種傳統(tǒng)相關(guān)。不僅如此，幾乎所有基業(yè)常青的企業(yè)都重視團(tuán)隊(duì)力量和團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮，通用汽車公司、家庭用品公司、西爾斯公司，等等，都是如此。

“群策群力”所強(qiáng)調(diào)的一個(gè)重點(diǎn)就是，在用好下屬員工一雙手的同時(shí)，用好下屬員工的大腦，把下屬員工的聰明才智，都直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)。這也就是把各級員工都引入到企業(yè)發(fā)展的決策過程之中來，讓每一個(gè)員工都站在企業(yè)組織整體的角度思考問題，進(jìn)行判斷。甚至讓基層員工也通過輪值擔(dān)任管理崗位角色進(jìn)行演練思考，讓下屬員工在學(xué)會(huì)從全局思考問題同時(shí)，把他們的聰明才智直接變?yōu)槠髽I(yè)發(fā)展的好思路、好點(diǎn)子，以推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

在中國文化中，有與個(gè)人英雄主義和集體主義不相同的價(jià)值觀念，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是彼此之間的關(guān)系。但這種關(guān)系在企業(yè)組織內(nèi)部也就變成了團(tuán)隊(duì)成員的相互關(guān)系。應(yīng)該說這更具有發(fā)揮團(tuán)隊(duì)力量和團(tuán)隊(duì)智慧的社會(huì)文化基礎(chǔ)。可我們國家的一些企業(yè)老板和高層主管們卻在企業(yè)組織運(yùn)行的過程中，習(xí)慣于自己的個(gè)人英雄主義，否定下屬員工的價(jià)值，把下屬員工純粹當(dāng)作個(gè)人英雄行為的附庸，排斥下屬員工對企業(yè)決策過程的參與。這往往不僅無以開發(fā)下屬員工的聰明才智，而且還會(huì)引起下屬員工的內(nèi)心不滿。

中國文化的核心價(jià)值觀念是彼此之間的相互關(guān)系，用曾仕強(qiáng)教授的話講，是交互主義。它強(qiáng)調(diào)的是彼此彼此，你對我如何，我就對你如何。“你敬我一尺，我敬你一丈。”“你做得起初一，我就做得起初二。”

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：