從最開始帶幾個人，到后來逐步做到上市公司的副總裁，多年來在管理上我也逐步摸索，形成一個習(xí)慣，基本每周都會跟普通員工談話幾次，這種談話沒有正式形式，可能只是迎面碰到交談幾句，但我認(rèn)為很重要。對人的關(guān)注，其實(shí)等同于對企業(yè)運(yùn)營的關(guān)注。如今我的精力分配如果按照時間投入來衡量，接近30%會花費(fèi)在考核激勵與人員的培養(yǎng)、提升上?？梢哉f，這也是不錯失“林書豪”的基礎(chǔ)。
　　怎樣對待毛遂自薦的員工
　　一件記憶猶新的事情發(fā)生在2002年，當(dāng)時我在四川一家醫(yī)藥類上市公司任處方藥品的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)處方藥品的全線管理(含研發(fā)、生產(chǎn)與銷售)。在銷售線上，下面還設(shè)有全國銷售總監(jiān)，再往下就是各個區(qū)域團(tuán)隊(duì)。其中，尤以廣東區(qū)域是重點(diǎn)，區(qū)域經(jīng)理姓張，已經(jīng)在醫(yī)藥行業(yè)做了10年之久，帶領(lǐng)著40人左右的團(tuán)隊(duì)，干將不少，負(fù)責(zé)深圳市場的小鄧就是其中之一，這個小伙子當(dāng)時入行不過3年，只是普通員工，但沖勁兒很足，把相當(dāng)復(fù)雜的深圳市場做得有聲有色。
　　就是這個小鄧，在春節(jié)剛過不久，向我提出他自己想負(fù)責(zé)廣東區(qū)。雖然他惟一的經(jīng)驗(yàn)只來自于深圳市場，但他自信滿滿。其實(shí)在此之前，他已經(jīng)和張經(jīng)理及全國銷售總監(jiān)李女士都談過，但張經(jīng)理認(rèn)為他還太年輕，能力不夠。而李總監(jiān)則覺得如此提拔不合程序。我沒表態(tài)，只是詳細(xì)了解了具體情況。后來又找機(jī)會在不經(jīng)意間分別和李總監(jiān)及張經(jīng)理談到對小鄧的看法，他們給予的評價分別是“人不錯，有能力”，以及“能力不錯，但有點(diǎn)張狂”。
　　從個人喜好上說，我偏愛敢于跟公司討價還價的員工，但并沒有貿(mào)然做決定。大概三四個月過去了，小鄧沒有再找過我，但發(fā)過兩次電郵，匯報(bào)他的工作和想法。他已經(jīng)在利用周末時間考察廣東市場，還做了一些分析。我回復(fù)郵件收到，依舊沒多說話。后來李總監(jiān)才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這時小鄧已經(jīng)受到張經(jīng)理的壓制，業(yè)績開始下滑。
　　顯然，事情已經(jīng)影響到團(tuán)隊(duì)的團(tuán)結(jié)。我決定給小鄧一個證明自己的機(jī)會，建議李總監(jiān)將其從深圳調(diào)離。當(dāng)時廣西是公司正在開發(fā)的新區(qū)域，而其中柳州條件最差，那就把小鄧調(diào)到柳州，給他三個月的時間，不設(shè)定目標(biāo)，任由其發(fā)揮。當(dāng)然，全方位考察張經(jīng)理也同時進(jìn)入我的計(jì)劃，作為一個管理者，盡管他業(yè)務(wù)能力強(qiáng)，做事嚴(yán)謹(jǐn)，但缺乏對下屬的培養(yǎng)能力，是個很大的缺陷。
　　又過了半年多，小鄧在柳州做得一直不錯。雖然并無明確任命，但事實(shí)上已經(jīng)在負(fù)責(zé)整個廣西區(qū)域的管理。而通過對廣東區(qū)域半年的考察，我也發(fā)現(xiàn)張經(jīng)理在管理上存在不少問題。此時已到年底，公司準(zhǔn)備布置來年的指標(biāo)和計(jì)劃了。給廣東區(qū)域的要求是指標(biāo)需增長40%，遭到張經(jīng)理的強(qiáng)烈抵觸，李總監(jiān)跟他談了兩次，都不行。而小鄧此時已經(jīng)給李總監(jiān)提交了一份對廣東區(qū)的詳細(xì)工作報(bào)告，數(shù)據(jù)充實(shí)，包括一些新策略，他認(rèn)為廣東區(qū)新一年可以增長40%。(這是他自己評估后的結(jié)果)
　　我已有心換掉張經(jīng)理，但也希望給他一個緩沖。他也感覺到了，周末特意飛來找我談，但對于新指標(biāo)依舊不認(rèn)可。我直接開門見山告訴他有兩個選擇，和小鄧對調(diào)，去做廣西區(qū)，或者自己提出辭職，同時領(lǐng)走三個月薪水。他的備選人我已經(jīng)找好了，直接從總部調(diào)任。
　　多種考慮之下，張經(jīng)理選擇去了廣西。小鄧調(diào)任廣東，負(fù)責(zé)整個區(qū)域，業(yè)績指標(biāo)比上一年上調(diào)了55%。理由很簡單，男人需要證明“我胡漢三又回來了”，而且，我承諾公司會給予足夠的資源支持廣東市場。
　　謹(jǐn)慎觀察，果斷決策
　　最終結(jié)果皆大歡喜。那一年，廣西增長速度很快，而廣東實(shí)際業(yè)績增長達(dá)70%，小鄧的年總收入翻了幾番。他如林書豪一樣，證明了自己。
　　但是需要強(qiáng)調(diào)的是，對于小鄧這個潛在人才的處理，我并非是貿(mào)然行事的。其實(shí)在最終決定將張、鄧二人對調(diào)之前，我曾經(jīng)去過小鄧負(fù)責(zé)的醫(yī)院，和院長、醫(yī)生有過溝通，這也是當(dāng)時公司的慣例。因?yàn)槲乙?，他的業(yè)績?nèi)〉镁烤箒碓从谑裁矗欠窬哂锌沙掷m(xù)性。而之所以拖了那么久才采取行動，很大程度上是因?yàn)楸仨殢拇缶殖霭l(fā)，在一年的中間來換人，醫(yī)院的反應(yīng)會很大，對銷售來說是大忌。此外，對于潛在人才，適當(dāng)?shù)卮蚰ビ袝r候也必不可少。
　　正如林書豪在大放光彩之前也曾經(jīng)歷過下放。在我的管理經(jīng)歷中，類似雪藏的事情也不少。有的員工悟性很好，也有潛力，但他對自己沒有準(zhǔn)確的評估，尤其是年輕人，當(dāng)你交給他的任務(wù)幅度過大，你會發(fā)現(xiàn)他屢屢受挫，成績并不好。如果這樣，就要“下放”，同時給予更多指導(dǎo)，當(dāng)指標(biāo)難度降低，他自然就會在達(dá)成這個指標(biāo)的過程中，增強(qiáng)自己的信心。
　　當(dāng)然，雪藏潛在人才盡管是必要的，但在做出這個決策之前一定要慎重，考慮其承受力，以免讓他一蹶不振。如果公司地域分布較廣，當(dāng)沒有合適的位置時，崗位輪換是一個不錯的方法，可以嘗試讓他去適應(yīng)不同的區(qū)域文化。
　　而對張經(jīng)理的調(diào)任，考慮的就更不光是他本人，這事實(shí)上給公司所有人樹立了一個標(biāo)桿，讓他們知道，公司并非只保護(hù)層級高的人。這，其實(shí)就是文化。
　　一直到現(xiàn)在，我依舊認(rèn)為，壓制下屬能力表現(xiàn)的主管不堪大用，一個人是否有發(fā)展?jié)摿?，品行很重要。在我目前任職的地產(chǎn)集團(tuán)，我們實(shí)行的不是簡單的績效考評，而是品績考評，品行部分的考量占比約35%。要知道，尤其是對部門主管來說，他的品行對于部門影響極大，甚至?xí)绊懻麄€公司的文化。而且，品行不好的人，對于集團(tuán)戰(zhàn)略，指標(biāo)，很多想法的貫徹，絕對會有很大偏差。
　　后來小鄧在那個公司又用了四年時間做到了全國銷售總監(jiān)。而張經(jīng)理至今仍在那個公司，依舊是一個省區(qū)域的負(fù)責(zé)人。多年來，兩人和我關(guān)系一直很好

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