自從管理學誕生以來，咨詢和培訓就如影隨形。在一定意義上可以說，正是企業(yè)經(jīng)營實踐中提供咨詢和培訓的需要，才催生出了管理學?？茖W管理的創(chuàng)始人泰羅，其正式身份就是咨詢培訓師；管理學體系的構(gòu)建者法約爾，在他退休后也把一腔熱血獻給了培訓事業(yè)。如果了解管理學誕生時期泰羅的“賠錢賺吆喝”，法約爾在“管理教育”方面的宏偉設想與實踐，就不難看出這一學科誕生階段培訓與學術的“親密關系”。

然而，唇齒相依的同時，難免咬了舌頭或者嘣了牙齒。無論在西方還是在中國，管理學一直存在一個問題，即學術與實踐如何對接？在管理學的發(fā)展演變過程中，學者、咨詢培訓工作者、企業(yè)實踐者摩擦不斷?？傮w來說，這種摩擦既有砥礪，也有抵梧；砥礪會推動學科的進步，抵梧會加大學術與實務的隔閡。這種摩擦在今天的中國，已經(jīng)出現(xiàn)了嚴重的問題。在一定意義上，中國的管理學研究，同實際需要的距離越來越大；而中國的管理培訓，出現(xiàn)了越來越多的“天橋把式”和“江湖游醫(yī)”。分析其中的來龍去脈，既有利于管理學在中國的縱深發(fā)展，也有利于企業(yè)的轉(zhuǎn)型與變革。

一、全世界的難題

科學管理剛剛誕生時，泰羅就抱怨大量的“效率工程師”歪嘴和尚念錯經(jīng)，扭曲了科學管理的原意。隨著商學院的建立和發(fā)展，學術與實踐的對接就一直存在著爭論。50年代，福特基金會資助的戈登和豪威爾報告（R. A. Gordon and J. E. Howell, Higher Education for Business, Columbia University Press,1959）、卡內(nèi)基基金會資助的皮爾森報告（F. C. Pierson, The Education of American Businessmen, Mcgrew-Hill,1959），都尖銳地指出商學院未能承擔起訓練、培養(yǎng)管理者的重任。當時的批評，認為商學院過于強調(diào)職業(yè)教育，而忽視了人文和科學兩大方面的基本素質(zhì)培養(yǎng)，用支離破碎的具體知識限制了管理者未來的成長。而到了80年代，批評反了過來，美國大學商學院協(xié)會組織的調(diào)查（L. Porter and L.E. McKibbin, Management Education and Devlopment, Mcgrew-Hill,1988）以及其他相關研究則指出，商學院中定量研究和心理學、社會學教學內(nèi)容的劇增，大批沒有工商業(yè)背景的學者從事工商教育，不理解工商業(yè)活動的復雜和奧妙，經(jīng)不起現(xiàn)實適用性的檢驗。講管理的教授不懂實際管理，從事實務的經(jīng)理看不懂管理論文，成為工商教育的通病。重視實務的明茨伯格，干脆寫了一本書《要MBA還是要經(jīng)理人》，對工商教育極盡奚落調(diào)侃?？梢哉f，管理教育與管理實踐的對接，是一個全世界的難題。

這個難題的癥結(jié)，在于管理領域的分工。管理實踐是一個整體，而管理知識則三分天下：學者、咨詢培訓師、企業(yè)家（包括經(jīng)理人）各掌握一部分。這三種人的志趣不同，發(fā)展各異，然而，他們面對的是同一個領域和同一類問題。學者的目標是學術上的建樹，培訓師的目標是打動實踐者的心靈，實踐者的目標是企業(yè)自身的發(fā)展。例如，面對同樣一個產(chǎn)品滯銷的案例，學者感興趣的是可否能夠在理論上挑戰(zhàn)現(xiàn)有的營銷學說，培訓師感興趣的是這個企業(yè)是否愿意花大錢訓練推銷人員，而經(jīng)理人首當其沖的是考慮資金回籠和周轉(zhuǎn)等問題。正是這種立場的不同，經(jīng)營者會覺得學者分析論證是遠水不解近渴，站著說話腰不疼；學者會覺得經(jīng)營者是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，應激反應代替了理性思維；而且雙方都對培訓師信不過，學者覺得培訓師過于淺薄，經(jīng)營者對培訓師能否解決問題滿懷疑慮，培訓師一方面嘲笑學者是書呆子，一方面把經(jīng)營者當冤大頭。三者的矛盾，幾乎是必然的。

英國的管理學家厄威克曾經(jīng)尖銳地指出：學者考慮的是如何吸引出版社和各種委員會的眼球，如何能夠在職稱和學術圈中占優(yōu)勢，而絲毫不考慮現(xiàn)實中的企業(yè)需要什么。由此形成了學術與實踐的“雙軌制”，而且是兩條不相交的軌道。實踐需要的是可預測未來的水晶球，而學界在精心構(gòu)建象牙塔。厄威克批評說，在學校，教師的利益比商業(yè)需要更重要，學者教給學生的是他們想要研究的東西，而不是企業(yè)需要的東西（John Trinkaus, Urwick on the Business Academy-management Consultant Lyndall Urwick, Business Horizons,Sept-Oct, 1992）。實際上，厄威克的批評還不完全，培訓師存在同樣問題，他們首先考慮的是培訓公司的收益，而不是服務對象的實際需要。例如，曾經(jīng)風靡全球的“流程再造”，使進行再造培訓的哈默和錢皮一度風光無限，賺了大錢，而接受再造培訓的企業(yè)起碼有半數(shù)以上開進了滑鐵盧，慘遭失敗。

美國的學界也有類似說法。在管理實踐領域有崇高聲望的德魯克，一直受到學院派的排擠。彼得斯曾經(jīng)說，他在斯坦福上學時，沒有一位學者在課堂上提到德魯克的名字。這一點，彼得斯可能言過其實，但是，德魯克不入學界法眼是千真萬確的事實。從德魯克任教的學校就可以看出，他從歐洲來到新大陸后，無法進入一流學校，直到他名氣大震，也沒有得到一流商學院的青睞，學界始終把他看作“記者”與“作家”。而在理論研究上具有重大貢獻的西蒙，作為諾貝爾獎獲獎者，始終未在具體的管理實踐中施展功力，實踐領域的人們很有可能認為，西蒙這樣的學者只能玩國際象棋。某些大師（guru）對學院派的鄙視，學院派對大師淺薄的嘲弄，形成了形形色色的交鋒。

再進一步，不同的學校，在對待管理實踐的態(tài)度上也有差別。追求“人氣”和社會聲望的哈佛商學院，對于貼近實踐要寬厚得多；而追求“名氣”和學術聲望的普林斯頓大學，干脆就不成立商學院（當然，也不成立法學院）。以咨詢和培訓出名的德魯克、戴明，游離于知名學府之外，而以學術出名的卡內(nèi)基-梅隆學派，在實踐界幾乎沒有聲音。

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