開車陪太太一起出門買東西，因為不知道要去什么地方，我就問到底要去哪里。太太回答說：“你不用管，我告訴你怎么走就行了。”我們上路了。太太很辛苦，因為每個路口都要她提醒我，應(yīng)該往左，往右還是直行。我也很辛苦，因為每個路口我都提心吊膽，不知道往什么方向去。走了一段路后我給太太說：要么你告訴我目的地，要么你自己開吧。太太很惱火，說你怎么連開車都不愿意給我開。一個原本應(yīng)該輕松愉快的周末，就這樣在對如何開車的爭論中變得不和諧了。

    這樣的場景我們都似曾相識。發(fā)生在生活里，引起的是家庭里的不愉快，很快就會過去。但在公司里管理者這樣做，引發(fā)的問題就一定大很多。

    一個部門的例會上，部門領(lǐng)導(dǎo)給下面的同事布置任務(wù)。他讓小李張羅銷售計劃，讓小王張羅銷售計劃的執(zhí)行，讓小張張羅客戶接待的事情，讓小劉張羅后勤支持的事情。小王問我們這樣做的整體目標(biāo)是什么？經(jīng)理回答說，你不用管，只要按我說的辦好你自己的事情就行了。

    表面上看起來，這個經(jīng)理像個能干的管理者，任務(wù)布置得井井有條，每個人都有事情做。實際上，這個管理者的問題很大。雖然每個人都得到了具體工作，但最重要的事情，就是整體目標(biāo)，整個部門要在什么時間完成什么任務(wù)到什么程度，卻沒有任何討論。經(jīng)理要么認為我自己知道就可以了，我可以協(xié)調(diào)大家。要么認為這是明擺著的事情，不用說大家也清楚。

    但問題恰恰是像開頭的例子，雖然我知道是去買東西，卻不知道目的地是哪里。每個人雖然都知道要完成任務(wù)，卻不知道任務(wù)的的終點和全貌。下屬弄不清楚，到底我做的這塊事情是為了什么？它的意義在哪里？我這樣做是達到目標(biāo)最好的方式嗎？為什么要我這樣做？因為不清楚管理者心目中的目標(biāo)是什么，下屬也就無從判斷，自己的做法是否合理，只能小心翼翼地按上司規(guī)定的方式做事，不能有任何的創(chuàng)新。本來這個部門有十幾個腦袋可用，結(jié)果只有一個腦袋在思考，其他有腦袋的人也都只能做經(jīng)理的手腳。這是多么大的浪費呀！

    我開始工作的時候，上司給我推薦了一本管理暢銷書，就是柯維的《高效能人士的七個習(xí)慣》。這是一本讓我受益匪淺的書。這本書講到的七個習(xí)慣中，我相信最令人難以理解和做到的就是“以終為始”的做事習(xí)慣。大部分人從小養(yǎng)成的做事思路和習(xí)慣是從當(dāng)下開始，一步一個腳印做。但這樣做恰恰是低效的。只有我們從最終的目標(biāo)開始，倒推我們現(xiàn)在應(yīng)該做什么，才會少走彎路，甚至不走彎路。以終為始，就是這么個簡單的道理。

    如果說個人形成“以終為始”的習(xí)慣是困難的，那么在管理別人時也“以終為始”則是難上加難。因為一個人的目標(biāo)相對容易定，從這里出發(fā)倒推自己現(xiàn)在應(yīng)該做什么相對容易。而管理是為一群人定目標(biāo)，一群人的目標(biāo)很難定，從本來就難確定的目標(biāo)出發(fā)，就是更加困難的事情了。很多管理者不會用目標(biāo)進行管理，就是一件容易理解的事情了。

    管理其實就是“以終為始”。“以終為始”就是和下屬討論并制定合理的整體目標(biāo)，就是要清晰地告訴下屬我們想要到達的目的地。管理者這樣做了，下屬就能理解自己工作的意義，就能使用自己的大腦，就能根據(jù)整體目標(biāo)調(diào)整自己的動作，就能大大提高工作效率。管理者不這樣做，下屬就不能理解自己工作真正的意義，不能思考如何才能更好地配合領(lǐng)導(dǎo)和其他同事，就會變得“難管”，“沒有向心力”，“沒有熱情”，“不主動”，就會讓管理者頭痛。

    只有“以終為始”才能提高團隊的凝聚力和效率。管理者必須養(yǎng)成“以終為始”的習(xí)慣。
 

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