一個消費品行業(yè)的客戶年營業(yè)額一個多億，全國有300多人的銷售隊伍。最近兩年，這支銷售隊伍的效率不但沒有提高，反而一年不如一年，從最初的人均銷售額50萬降至30萬。為了扭轉(zhuǎn)下滑趨勢，老總從幾個大公司挖了一些管理者過來幫助自己。

從民營企業(yè)過來的銷售副總給他建議：“我們應(yīng)該加大對銷售人員的管理力度，定下硬性的銷售指標，完成指標的要加大獎勵力度，完成不了的要公示，批評甚至無情地淘汰。”

從跨國公司來的銷售總監(jiān)給他的建議完全相反：“我們不應(yīng)該管結(jié)果。你原來管的就是結(jié)果，而這樣管你也看到?jīng)]什么效果。我們應(yīng)該管理銷售人員每天的行為，每天的活動細節(jié)。例如他拜訪客戶的數(shù)量，和客戶交流的時間有多長，是否在和重要的客戶對話等等。如果過程管好了，你希望的結(jié)果自然會呈現(xiàn)出來。”

聽第一個人的，還是聽第二個人的？用民營企業(yè)的狼性管理，還是用跨國公司的精細管理？管過程，還是管結(jié)果？老總陷入了兩難。他來問我的看法，我給他的建議是：

1.用哪種方式管理取決于被管理的人和被管理的事情成熟度。對于成熟的人可以只管結(jié)果，但對不成熟的人必須管過程。對于成熟的事情可以只管結(jié)果，但不成熟的事情必須管過程。

2. 管結(jié)果是簡單的，管過程是復(fù)雜的。如果管結(jié)果就有效可以只管結(jié)果，但管結(jié)果無效的時候一定要管過程。

3. 不論哪種情況一定要管理結(jié)果。過程可以不管，但僅僅在人和事情都成熟，管理結(jié)果有效的情況下。

如何判斷人和事的成熟與否？如果你的隊伍中有大量的新人，人不會是成熟的。如果你做事的方法和模式是新的，你的事情通常是不成熟的。如果你的做法是新的，即使老人相對于新做法也是不成熟的，你也應(yīng)該管過程。

管理結(jié)果意味著給你的團隊和每個人就關(guān)鍵指標制定合理的目標。管理結(jié)果的手段之一是定期（每月，每周，甚至每日）考察目標的完成情況，根據(jù)完成的好壞對團隊及個人給予獎勵、提升、表揚或批評、降級、淘汰，這是基層管理者每天的主要工作內(nèi)容。其中最難也最必要的是批評、降級和淘汰，因為太多的管理者只愿意當(dāng)老好人，不愿意得罪人，但沒有批評就沒有管理。管理結(jié)果的手段之二是績效激勵，把個人的目標和個人的業(yè)績掛鉤。這是中高層管理者每年至少要做好一次的工作，也是很難做好的事情，因為過高的激勵養(yǎng)懶人，過低的激勵則起不到激勵的作用。

管理過程意味著給團隊及團隊中的每個人定下具體的行動目標，下達具體的任務(wù)。如果有必要，行動目標和任務(wù)要細化到每一個具體的動作，每一個具體的客戶，甚至每一天、每小時、每分鐘要做什么……這是為什么過程管理復(fù)雜的原因。管理過程的手段依然是定期（每日，每周）考察每個人行動目標的完成情況，根據(jù)完成的好壞對團隊及團隊中的個人給予獎勵、表揚或批評、淘汰。

無論是管結(jié)果，還是管過程，重要的是把人根據(jù)結(jié)果或行動目標的完成情況每天、每周、每月分成最好的25%和最差的25%，然后有針對性地做好三件事情：獎勵、表揚最好的；幫助、批評、懲罰最差的；總結(jié)最好的25%優(yōu)秀員工的做法，把做法復(fù)制到其余75%的人身上。如果我們?nèi)諒?fù)一日認真地完成這個管理循環(huán)，每個人和每個團隊的業(yè)績都會得到快速和持續(xù)的提高。

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