沒有員工的努力，任何設計良好的服務提供體系都不可能實現。相反，由于一個公司不能兌現承諾，帶給客戶的傷害會比沒有承諾還要大。
　　
在客戶的眼里，每個員工就是公司。因此，一個指望以無敵服務制勝的企業(yè)必須足夠地關注自己的員工。
　　
而一個企業(yè)成長的過程，實質上也就是員工成長以及員工與企業(yè)建立更緊密關系的過程。
　　
如果想把員工導向做到極至，那么，和挑選客戶一樣，你必須做和必須做好的第一件事情，是選擇正確的員工。請先不要說你的公司多么小，多么沒有影響，多么沒有可能選擇員工。沒有人沒有選擇，只不過是空間大小而已，重要的是你對這件事情敏感的程度！員工態(tài)度決定公司的一切所有重視服務的公司都極為重視服務的起點——員工的選擇。而選擇的標準最重要的是態(tài)度。
　　
重視服務的公司會用各種方式試探和選擇合適的員工：
　
海航選擇空服人員的標準是“慈善”。盡管沒人能給這兩個字下一個確切的定義，但我相信誰都能理解這是怎么一回事。
　
Schindlerhof找的是“把服務當作快樂的人”。同樣，雖然你無法下一個科學的定義，但每一個普通人都知道什么樣的人是這一類人。
　　
國外越來越多的公司開始流行根據一個人的價值觀／生活風格選擇員工。這樣做的道理是：你可以改變一個人外在的一切，但改變一個人的價值觀是極為困難的。我的一個中科院研究文化和心理學的教授朋友說：一個人的價值觀基本上在學校就已經形成，之后幾乎無法改變。作為老總，你能做的僅僅是挑選。
　　
“無敵服務公司”故意強調自己公司工作的“負面”(諸如：臟、累、要求極高等)，以期把不適合的人嚇走，而只留下那些以“苦”為“樂”的人。
　　
“無敵服務公司”的另外一個做法是：鼓勵自己的員工推薦員工。每個推薦成功(標準：新員工能過試用期)的老員工可以得到數千元的獎勵。這樣做的好處可想而知：自己的員工最知道自己的企業(yè)需要什么樣的人，由于這些被推薦者將來是自己的同事，他們也不得不十分小心。
　　
對于那些素質／態(tài)度不怎么樣，但能力可能很強，也許能在短期內給你帶來效益的人。我(和所有信奉服務至上的人)的忠告是：不要這種人，哪怕是你從他身上短時間內能掙錢！做人、做事第一重要的是態(tài)度。一個人如果有良好的心態(tài)和一定的素質，其余的能力和技能都是可以學習的。但一個人如果態(tài)度有問題，親愛的老總，你使用他的后果是后患無窮。

公司態(tài)度決定員工的一切
　　
一個簡樸而正確的道理是：只有滿意的員工，才會做出讓客戶滿意的事情來。因此，信奉“無敵服務”的公司都知道，提高員工滿意度是管理者需要做的最重要的工作。
　　
你需要做什么事情才能讓員工滿意呢？對員工滿意度來說，真正重要的是什么呢？我相信，每個企業(yè)都會有些不同，但有一些方面應該是相同的：
　　
你對員工的態(tài)度
　　
管理者對員工的態(tài)度，決定了員工對顧客的態(tài)度。我過去有一個客戶，老總是一個很霸道的人。用他手下的人講：他如果不批評你，就是在表揚你了。你可以想像，他的員工對客戶的態(tài)度會是怎么樣(盡管他要求員工對客戶態(tài)度要友善)。凱悅酒店的老總理解這一點，因此他們的口號是：“我們希望我們的員工對待顧客能像我們對待他們一樣。”他們會這樣做的！
　　
萬科的管理層也十分了解這一點，萬科人甚至認為其19年來持續(xù)的成功首要因素來自其管理層“尊重人”：
　　
用平等尊重人：每一位員工在人格上平等：
　　
用理解尊重人：換位思考；
　
用信任尊重人：授權 + 績效管理；
　　
用發(fā)展空間尊重人：
　　
用嚴格的要求尊重人；
　　
用寬容尊重人。
　　
萬科有關客戶的價值觀：我們1%的失誤就是客戶100%的損失。在涉及到員工時，就被改為了：管理人員面對員工時，1%的忽視就是100%的不尊重。
　　
你給員工的權力
　　
服務人員在第一線，如果沒有一定的獨立處理問題的權力，是不可能有讓客戶滿意的服務的。假設你是客戶，你提出的每一項要求，服務人員的答復都是“我必須請示一下”，你會滿意嗎？絕對不會。你的員工也不會滿意的。因此，盡管我們中國許多老總還沒有學會授權，還不敢授權，我也在此大聲呼吁，管理者必須更大程度地放權！
　　
我認為：萬科找到了讓員工滿意的鑰匙(盡管其員工滿意率還不是最好，在2001年時僅為72%)，而這把鑰匙就是“尊重”?；剡^頭來，再看一些“無敵服務公司”的說法也都是圍繞著尊重進行的：
　　
麗嘉·卡爾頓，也許是世界上服務做得最好的公司，它用這樣的話來顯示其對員工的尊重：“你不是被我們聘用，你是我們百里挑一來的！我們是一群高貴的人，為高貴的人服務。”
　　
美國的西南航空公司提出的口號是：“為顧客做任何你心里感到舒坦的事。”
　　
你可能認為在中國無法這么做。你相信你的員工會出賣你的公司。但實際上我的經驗是：恰恰相反，中國企業(yè)的員工太傾向于“維護公司的利益”。所以我認為在中國這么做，沒有太大風險。
　　
授權的另一個重要方面是一線員工有權“解雇客戶”。西南航空的做法是給予員工這樣的權力，他們可以拒絕為無禮的客戶（如：喝醉酒的客戶)服務，他們可以告訴這些客戶：自己——代表西南航空公司——永遠不要再見到他們，他們盡可以去乘競爭對手的飛機！
　　
同第一個權力相比，這個權力可能會更大程度地影響到員工的滿意度。你只要想一下，一個無賴的客戶可能讓一個員工一整天都高興不起來。而通常一個無賴的客戶絕對不是你的目標客戶。你為什么非要留下這樣的客戶呢？
　　
“無敵服務公司”的做法：
　　
可以向無賴的客戶摔電話；
　　
可以為客戶做任何讓客戶滿意的事情，只要費用不超過 500元；
　　
培訓。
　　
不可缺少的員工培訓
　　
服務制勝的企業(yè)在培訓上從來不吝嗇。招行行長馬蔚華曾經說：“我在所有的地方省錢，但在兩個地方絕對不：一個是培訓，一個是電腦。”無論是在培訓的花費上，還是在培訓的科目上，服務制勝的企業(yè)都有一些出乎我們意料之外的做法：
　　
新員工要參與2周至5個月不等的培訓；
　　
每個人身上花費的培訓費用可能超過其年薪；
　　
培訓既是達到提高服務質量的手段，還可以提高員工自尊、自信；
　　
培訓內容包括：公司主管親自講解公司的理念、價值觀，了解客戶價值、客戶忠誠，學習相關技能等……
　　
“無敵服務公司”的做法：
　　
和專業(yè)機構合作，在量身定做的基礎上為自己的員工開設“流動大學”，讓員工不出廠門就可以從國內一流的專家和內部的專家那里學到足夠的技能。萬科在業(yè)內被稱為地產界的“黃埔軍校”。這自然是一個泛稱，說萬科為地產界培養(yǎng)了許多人才。但如果萬科沒有一套自己的培養(yǎng)人的做法，是無法稱為“黃埔軍校”的。
　　
高薪留住員工
　　
所有信奉“無敵服務”的企業(yè)都知道激勵的作用，這些企業(yè)會不停地調整自己的績效評估及激勵機制，以便讓員TT作的一切最終服務于客戶滿意與忠誠。
　　
在這一點上，我相信萬科走過一定的彎路。也許因為太自信萬科帶給員工的發(fā)展機會，萬科的報酬(尤其是對關鍵人員的報酬)一直不是市場上的高位，而可能僅僅達到平均值。萬科人良好的口碑吸引了不少其它房地產公司以高薪挖萬科的人，致使萬科的離職率居高不下(我看到的一些數字是：2000年中高層離職率達14%，而 1998年一度高達24%)。而在2001年萬科聘請專業(yè)機構對其薪酬體系以及同行業(yè)薪資進行調查評估，似乎得出了中高層經理與社會上同類公司相比差距較大的結論．并在此基礎上進行了調整。萬科的實踐表明：精神的激勵是重要的，因為我們都是人。物質刺激也是重要的，同樣因為我們都是人。
　　
“無故服務公司”的做法：
　　
高薪留下優(yōu)秀的員工；
　
讓對公司貢獻大的員工成為公司的股東。
　　
海航是這方面做得較好的企業(yè)。成立以來，海航幾乎留下了全部的來自五湖四海的干部。用其董事長陳峰的說法，他們不外乎做了兩件事情：一是請出了中國傳統(tǒng)文化的法寶，創(chuàng)造了有效的企業(yè)文化；二是海航的員工享受同行最好的待遇和最高的工資 (一般員工的收入比國內同行高 50%一90%)。高工資的后果并不是利潤下降，恰恰相反，海航的利潤率是中國航空業(yè)最高的。
　　
據我所知的優(yōu)秀企業(yè)是不會虧待自己的員工的。他們通常以高薪吸引、留下員工，員工因為高薪而自豪，他們也因此會比同行付出遠遠大得多的努力，以回報公司的信任和報酬。優(yōu)秀的服務企業(yè)的工資不應以和同行業(yè)看齊為準，而是應該比行業(yè)平均水平高出20% ～ 30%。請相信我，這樣會少許多讓你頭痛的人事問題，同時你得到的比付出的還要多得多！
　　
支持員工成功
　　
我想我們每個人都有這樣的經歷：如果你一件事情做成功了，那么你一定會迫不及待地想做下一次。服務也是如此。如果員工能夠在服務中讓客戶滿意，甚至得到客戶的認可，那么他肯定是一個快樂、滿意的員工。
　　
所以，想要讓你的員工滿意，你要做的事情是全力以赴支持他成功。這包括你為他提供好的產品(客戶認可的產品)，但也包括為他設計良好的服務支持系統(tǒng)——計算機信息處理系統(tǒng)．讓他能隨時掌握有關客戶的一切信息，也讓他能輕易得到有關公司、產品、承諾、配件等所有他在服務過程中需要的信息；提供服務設施及工具，讓他能使用這些東西專業(yè)地、可靠地、及時地為客戶提供服務；設計良好的工作流程，讓他和客戶都知道在什么時候有什么事情要做……
　　
員工忠誠是管理的最高境界
　　
員工滿意并不能阻止員工跳槽，但員工不滿會大大增加員工跳槽的機會。
　　
對一個服務制勝的企業(yè)來說，員工忠誠和客戶忠誠一樣重要，甚至更重要。如果一個客戶離開你的公司，他帶來的損失是一個客戶的終生價值(我們在前面試圖計算過)。但一個員工跳槽帶來的損失則有以下幾個方面：
　　
重新招聘人員的費用；
　　
培訓新人的費用；
　　
更為重要的是：勞動生產率的下降。一個新人上手總需要一段時間；
　　
最重要的是客戶滿意度的下降：我們都知道培養(yǎng)和一個客戶的關系需要多少時間，而客戶關系幾乎是很難交接的。所以即使你的跳槽員工不主動把你的客戶帶走，你也極可能因此損失客戶。汽車行業(yè)的研究表明：用一個工作經驗不足一年的銷售人員代替另外一位經驗豐富的銷售人員帶來的損失可能是一輛中高檔汽車的價錢！

在中國，員工不忠?guī)淼膿p失通常更是災難性的。這包括他把你的客戶帶走另起爐灶，也包括員工因不滿而用一些特別的手段傷害企業(yè)。

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