流程是企業(yè)業(yè)務(wù)和價值傳遞的載體，其只有在不斷的優(yōu)化中才能體現(xiàn)價值并發(fā)揮應(yīng)有的作用。然而，遺憾的是很多企業(yè)在引進(jìn)了流程這一個管理工具后就陷入了如下困境：

1、流程基本是業(yè)務(wù)運作現(xiàn)狀的表現(xiàn)；

2、流程僅僅是在組織調(diào)整、崗位調(diào)整時才進(jìn)行例行優(yōu)化；

3、各業(yè)務(wù)部門覺得流程不需要優(yōu)化，或者不知道流程該朝哪個方向優(yōu)化。有一種“身在此山中”的感覺；

4、流程管理部門大部分精力花在文件的審核修訂上，淪為“秘書機(jī)構(gòu)”；

5、公司高管認(rèn)為流程導(dǎo)致了公司管理成本的增加，而未創(chuàng)造實質(zhì)性的效益。

很顯然，這些企業(yè)的流程建設(shè)已經(jīng)停滯不前了。如果用專業(yè)的語言來描述，那就是這些企業(yè)的流程只完成了“業(yè)務(wù)梳理”，還沒有進(jìn)行“業(yè)務(wù)優(yōu)化”，流程建設(shè)迷失了方向。為什么會出現(xiàn)這樣的情況呢？筆者認(rèn)為除了人的因素外（即流程管理部門或?qū)Ｂ毩鞒坦芾砣藛T的專業(yè)性不夠，推動力、經(jīng)驗不足）更重要的是企業(yè)沒有對流程正確的定位。

大家都知道流程是一種管理工具。任何管理工具只有正確的歸類才能認(rèn)清其本質(zhì)，了解其關(guān)注點與側(cè)重點，從而才能正確的使用它。錯誤的歸類只能適得其反。比如平衡計分卡（BSC）之所以在有些企業(yè)推行失敗，很大部分原因就是因為這些企業(yè)錯認(rèn)為其是人力資源管理的工具，將其用于個人的績效考核，結(jié)果導(dǎo)致管理成本上升、員工怨聲載道。而有些企業(yè)則認(rèn)清了其本質(zhì)--戰(zhàn)略管理的工具，將其與其他的戰(zhàn)略管理工具（如戰(zhàn)略地圖）配套使用，結(jié)果解決了戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落地的問題，發(fā)揮了很大的效用。那么流程究竟是一種什么管理工具呢？

毫無疑問，首先，它是一種運營管理工具，因為其可以解決企業(yè)運營管理過程中效率、效果、成本改善等問題（很多企業(yè)引進(jìn)流程也就是想讓其解決這些問題）；

其次，流程作為企業(yè)為客戶及相關(guān)方創(chuàng)造并傳遞價值的載體，其更能有效的將企業(yè)的戰(zhàn)略意圖落地。因此，它也是戰(zhàn)略管理的工具，確切的說是戰(zhàn)略落地的有效工具。

流程的兩層定位缺一不可，第一層定位是基礎(chǔ)，它讓流程呈現(xiàn)于組織層面之上；第二層定位是升華，它給予了流程持續(xù)產(chǎn)生效用的動力。因為，戰(zhàn)略闡釋了企業(yè)的定位及企業(yè)未來的發(fā)展方向，從而為流程建設(shè)規(guī)劃起到了方向性的指導(dǎo)。同時，戰(zhàn)略分析并明確了企業(yè)的核心競爭力及需要持續(xù)打造的能力，從而明確了企業(yè)需要重點關(guān)注的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而為流程優(yōu)化指明了方向。因此，一旦將流程納入戰(zhàn)略落地工具的范疇，它將擁有持續(xù)的方向指引和動力源泉。

綜上所述，流程不僅是運營管理的工具，其更是促使戰(zhàn)略落地的有效工具。要讓流程發(fā)揮有效作用必須將其納入戰(zhàn)略落地的工具范疇，讓其與戰(zhàn)略相銜接。

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