（引言）管理大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“社會變化對于組織和管理者的成效而言，可能比經(jīng)濟(jì)事件還重要。”今天，人口因素與信息革命的巨變所帶來的沖擊，直接影響著企業(yè)管理與發(fā)展。變化已經(jīng)出現(xiàn)，才智時(shí)代已經(jīng)到來。這是不可逆轉(zhuǎn)的。新經(jīng)濟(jì)、新市場、新人類，人力資源管理者必須應(yīng)對這些重大變化。人力資源管理也從幕后走到臺前，將內(nèi)部與外部聯(lián)系起來。
第一部分：新市場
（標(biāo)題1）新HR：從滿足市場需求開始
——專訪密歇根大學(xué)商學(xué)院Brockbank教授
（引言）一輪新的革新如何做到徹底除舊？麥肯錫公司的邁克爾提出了一個(gè)頗為大膽的才能流動戰(zhàn)略。“按照這樣的人才戰(zhàn)略，我們相信一個(gè)公司在3年之內(nèi)能夠提升50%的市場份額，”他寫道，“佐治亞-太平洋公司的CEO更換了他手下40個(gè)經(jīng)理中的20個(gè)，換上工資更高但更有才能的經(jīng)理來負(fù)責(zé)。
他在兩年之內(nèi)將企業(yè)的利潤從2000萬美元增加到8000萬美元。”


不久以前，一家大型消費(fèi)品公司的人力資源副總裁決定拜訪公司的一些重要客戶，以便從他自身的工作角度出發(fā)，更好地了解整個(gè)公司的業(yè)務(wù)。為了不浪費(fèi)客戶的時(shí)間，他首先閱讀了所有他可以用作參考的資料——年報(bào)、10K報(bào)告(一種表明一段時(shí)間內(nèi)，一般是一個(gè)財(cái)政年度的財(cái)務(wù)收支狀況的報(bào)表)、產(chǎn)品手冊、分析報(bào)告。他的同事——公司的銷售副總，雖然覺得這種想法很可笑，但當(dāng)他看到人事副總對這一切了解得廣泛而又透徹時(shí)，最終同意安排公司一個(gè)重要客戶的采購副總裁與人事副總之間的會面。當(dāng)他們走進(jìn)會議室時(shí)，這位客戶說：“我今天很忙。為什么我要花時(shí)間與你見面？”
20年前，對于任何一位人力資源管理者來說，把時(shí)間花在外部客戶身上都是不可思議的事，但在今天看來，這卻是HR管理不可逆轉(zhuǎn)的趨勢，Brockbank教授借用這個(gè)故事，描述了人力資源管理的過去、現(xiàn)在和未來。他曾用15年的時(shí)間，對2.8萬名人力資源從業(yè)人員進(jìn)行調(diào)查研究，深入考察了人力資源管理實(shí)踐對國際競爭的影響以及它對增強(qiáng)企業(yè)競爭力的作用。

將內(nèi)部與外部聯(lián)系起來

《商學(xué)院》 ：作為人力資源戰(zhàn)略專家，你如何看待當(dāng)今人力資源發(fā)展的趨勢？
Brockbank：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中，技術(shù)的更新周期大約是7年，一項(xiàng)新技術(shù)或新產(chǎn)品的開發(fā)，可使企業(yè)在之后的幾年中“豐衣足食”。然而，在當(dāng)今的信息社會，技術(shù)和產(chǎn)品的更新不再能給企業(yè)高枕無憂的保證。我們看到，在美國和歐洲，由于其他的競爭優(yōu)勢正在迅速地變得相對不那么重要，技術(shù)和資本幾乎可以自由地獲得，因此一項(xiàng)新技術(shù)的壽命只有6個(gè)月。這意味著競爭對手可以輕松地在短時(shí)間內(nèi)擁有同你一樣的新技術(shù)，甚至戰(zhàn)略也是可以復(fù)制的。
幾乎每一個(gè)主流發(fā)展趨勢都證明：人是成功的關(guān)鍵。企業(yè)的競爭不再是某一項(xiàng)單純的技術(shù)或產(chǎn)品，而是持續(xù)的發(fā)展和創(chuàng)新能力。只有解決了人的問題，才能真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。有一個(gè)好的戰(zhàn)略當(dāng)然重要，但人們必須要實(shí)現(xiàn)它才有意義。還有我們不要忘了，戰(zhàn)略必須由人來設(shè)計(jì)。只有人能面對環(huán)境中存在的競爭威脅并創(chuàng)造機(jī)遇。從人力資源角度來看，這是很令人振奮的。
《商學(xué)院》 ：在這種發(fā)展趨勢下，目前的人力資源工作職責(zé)與過去相比，是否發(fā)生了相應(yīng)的變化？如果有變化，這些變化的意義何在？
Brockbank：在完成雇傭、福利、培訓(xùn)和其他各項(xiàng)工作的同時(shí)，在過去的十年中，人力資源專業(yè)人員們已經(jīng)努力使自己成為公司業(yè)務(wù)的合伙人，并使自己的工作與公司的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。人力資源專業(yè)人員們開始與總經(jīng)理以及他們的銷售、市場營銷和生產(chǎn)部門的同行們合作，以保證人力資源的工作能夠在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)商業(yè)效益方面有所作為。人力資源開始將組織內(nèi)部和外部聯(lián)系起來了。
為此，人力資源專業(yè)人員必須掌握和了解價(jià)值的概念?；旧?，價(jià)值反映了公司的標(biāo)準(zhǔn)。人力資源價(jià)值命題意味著人力資源的各項(xiàng)措施以及人力資源從業(yè)人員為主要利益相關(guān)方—雇員、一線經(jīng)理、客戶和投資者—帶來利潤。
《商學(xué)院》：這是否就是對你講述的故事里提出的問題的回答？
Brockbank：對。當(dāng)人力資源專業(yè)人員證明他們知道什么是真正的價(jià)值，并且知道如何提供這些價(jià)值時(shí)，就可以說服客戶花時(shí)間與他們見面。而要做到這一點(diǎn)，人力資源人員要對企業(yè)的商業(yè)活動有一個(gè)獨(dú)特而有力的見解。就像一位財(cái)務(wù)專業(yè)人士和營銷或銷售人員對于同一個(gè)產(chǎn)品市場的見解都各有獨(dú)特之處一樣，前者看到的是利潤、現(xiàn)金流、信用度、風(fēng)險(xiǎn)和銷售回報(bào)，而后者看到的是細(xì)分市場、人口發(fā)展趨勢、產(chǎn)品或服務(wù)的需求、購買習(xí)慣等。
人力資源的獨(dú)特視角應(yīng)該是建立雇員忠誠度、客戶態(tài)度和投資者回報(bào)之間的聯(lián)系。也正是這種視角將企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)理人和雇員行為與外部的客戶和投資者之間建立了強(qiáng)有力的關(guān)聯(lián)。因此，人力資源從業(yè)人員需要跨越不同的部門對商業(yè)環(huán)境進(jìn)行觀察，而這將使企業(yè)的成功幾率大大提升。
《商學(xué)院》：那么，人力資源從業(yè)者如何才能夠以這種獨(dú)特的視角觀察商業(yè)環(huán)境，并切實(shí)建立企業(yè)內(nèi)、外部各利益相關(guān)方的緊密聯(lián)系呢？
Brockbank：人力資源專業(yè)人員需要回答以下幾個(gè)問題：
我的企業(yè)必須具備哪些組織能力，以提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù)，使客戶從他們的腰包里掏出錢來并放進(jìn)我們的錢包里，而不是競爭對手那里？
我們的雇員需要具備哪些能力，以使他們理解短期和長期的市場需要，并做出反應(yīng)？
我們應(yīng)如何投資于人力資源各項(xiàng)工作，以達(dá)成商業(yè)成果？
我們應(yīng)如何組織人力資源活動以使我們提供的價(jià)值最大化？
我們應(yīng)如何設(shè)計(jì)人力資源戰(zhàn)略，以形成一個(gè)日程計(jì)劃確定人力資源幫助企業(yè)成功的措施？
我們?nèi)绾文鼙ＷC人力資源專業(yè)人員了解要做什么，并且具備完成這些工作的技能？
對于外部經(jīng)營現(xiàn)狀的了解之所以重要，是因?yàn)檫@些情況將最終決定所有人力資源內(nèi)部管理措施的實(shí)用性和有效性。

從配角到領(lǐng)導(dǎo)者

《商學(xué)院》：你從事了多年的人力資源管理研究工作，并且你對中國的人力資源管理發(fā)展也有很多了解。你認(rèn)為目前中國的人力資源管理存在哪些問題？
Brockbank：目前在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源管理存在的問題是顯而易見的。在很多企業(yè)決策者看來，人力資源管理很難與企業(yè)戰(zhàn)略直接聯(lián)系起來。因?yàn)榕c技術(shù)、銷售部門等相比，人力資源的作用更多的是“無形”的。也就是說它很難用前兩者都適用的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方式來說明自身的價(jià)值，所以人力資源管理一直作為企業(yè)管理中的“配角”而存在。很多HR部門也不自覺地低估了自己在公司業(yè)績的影響。
另外，HR人員經(jīng)常按照他們自己想要的結(jié)果制定信念、目標(biāo)和行動，而沒有對別人的想法給予充分的注意。實(shí)際上每一個(gè)群體認(rèn)定的“價(jià)值”都是不同的。對于一名擔(dān)心下崗的員工來說，HR人員應(yīng)向他表明，提高勞動生產(chǎn)率可以幫助他們不被解雇。對于一位擔(dān)心達(dá)不到戰(zhàn)略目標(biāo)的一線經(jīng)理來說，HR人員需要向他表明如何通過人力資源管理手段來提高業(yè)績。對于客戶，HR人員需要把對他們的關(guān)心體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上。對于擔(dān)心股息收益的股東來說，HR人員必須創(chuàng)建這樣的組織機(jī)構(gòu)，它能夠產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)收益并給股東們信心，相信未來不可見的收益也會實(shí)現(xiàn)。

外部經(jīng)營現(xiàn)狀決定內(nèi)部管理措施

《商學(xué)院》：那么有什么樣的辦法可以幫助人力資源部門來解決這些問題？
Brockbank:人力資源從業(yè)人員要成為業(yè)務(wù)伙伴，給企業(yè)帶來真實(shí)的價(jià)值，就要首先從滿足市場需求開始。他們必須兼顧來自各方的有可能是經(jīng)常矛盾的需求，如經(jīng)理和員工的內(nèi)部視野和顧客與投資人的外部視野。也就是說，HR人員在通過最基本的HR工作以制訂、執(zhí)行和創(chuàng)立實(shí)質(zhì)價(jià)值前，必須了解外部業(yè)務(wù)的現(xiàn)實(shí)情況，因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的每一塊錢都是由接受自身產(chǎn)品或服務(wù)的外部因素投下的。
《商學(xué)院》：能舉例說明如何做到這一點(diǎn)嗎？
Brockbank：例如，一家公司的人力資源團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次客戶調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，高級管理層過于擔(dān)心客戶對價(jià)格低廉的實(shí)際要求，而又低估了人們對服務(wù)的實(shí)際要求。根據(jù)這些客戶數(shù)據(jù)，HR和高級管理層同意切實(shí)提高雇傭標(biāo)準(zhǔn)及服務(wù)培訓(xùn)預(yù)算。之后，企業(yè)的市場份額經(jīng)過從24%到19%的下滑后上升到31%。這就是HR創(chuàng)造價(jià)值的潛在影響力。
《商學(xué)院》：這也就是說，人力資源管理部門的角色發(fā)生了很大變化，而要成功地實(shí)現(xiàn)這種角色轉(zhuǎn)變，你有什么樣的建議？
Brockbank：的確，在過去的10年里這種演化發(fā)展表明，今天的人力資源部門要承擔(dān)的已不僅僅是雇傭招聘等初級工作，其角色還應(yīng)包括人力資本開發(fā)、職能專家、戰(zhàn)略合作伙伴和領(lǐng)導(dǎo)者。
這里要說明的一點(diǎn)是，把傳統(tǒng)的HR工作轉(zhuǎn)移到服務(wù)中心、服務(wù)專家或外包出去，并不是真正的轉(zhuǎn)變。它只是意味著舊的HR服務(wù)功能發(fā)生了轉(zhuǎn)移，而不是人力資源管理的實(shí)質(zhì)性轉(zhuǎn)變。人力資源真正的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在行為和結(jié)果兩個(gè)方面。
改變必須是按照重要各利益相關(guān)方喜歡的方式提高。任何單一的人力資源措施的改變都不是真正的轉(zhuǎn)變。真正的轉(zhuǎn)變是各種措施的整合，并且結(jié)合增加價(jià)值的無形因素，如客戶聯(lián)系、組織能力和個(gè)人能力。
而且，獲得管理層和員工的信任和接受是一個(gè)很好的開端，但真正的轉(zhuǎn)變必須把關(guān)系變成結(jié)果，并為客戶、股東、經(jīng)理和雇員創(chuàng)造價(jià)值。
如圖1所示，在進(jìn)行人力資源部門的角色轉(zhuǎn)變時(shí)，可以按照實(shí)線的順序逐步進(jìn)行。當(dāng)然，有時(shí)也需要按照虛線的指示來進(jìn)行。但無論按照哪種方式進(jìn)行，最終將所有五個(gè)元素都聯(lián)系起來，進(jìn)行完整的轉(zhuǎn)變，才能夠?qū)崿F(xiàn)整體的發(fā)展藍(lán)圖。

Brockbank現(xiàn)任密歇根大學(xué)在中國香港、新加坡和印度的人力資源管理人員培訓(xùn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人。他可以稱得上是第一位到中國來的商學(xué)院教授(1981年)。他還曾主持了長達(dá)兩年的在中國內(nèi)地、香港和日本的人力資源調(diào)查研究。
（配發(fā)）未來的藍(lán)圖：新人力資源的14個(gè)標(biāo)準(zhǔn)
為了獲得持久的優(yōu)勢，企業(yè)必須解決競爭中至關(guān)重要的因素—“人”的管理問題。人力資源部門也因此必須逐漸從企業(yè)中的“配角”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的合作伙伴。根據(jù)以下14個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，人力資源管理者可以進(jìn)行自我評估，了解目前工作的基本狀況，并找到需要做得更好的地方。而且可以此為起點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)人力資源管理角色的根本轉(zhuǎn)變。

愿景人力資源價(jià)值命題的先決條件 目標(biāo)人力資源價(jià)值命題的因素 行動新人力資源的標(biāo)準(zhǔn)
當(dāng)人力資源創(chuàng)造價(jià)值時(shí)才成功 (1)了解外部商業(yè)現(xiàn)實(shí) (1)認(rèn)識外界商業(yè)現(xiàn)實(shí)情況，適應(yīng)其做法并相應(yīng)地分配資源
(2)為內(nèi)外部股東服務(wù) (2)通過增加非實(shí)體措施為投資人創(chuàng)造市場價(jià)值(3)通過聯(lián)系目標(biāo)客戶來增加客戶份額(4)通過建立組織能力(組織實(shí)施其戰(zhàn)略所需的能力)幫助一線經(jīng)理傳達(dá)戰(zhàn)略(5)明確并建立員工價(jià)值命題，保證員工有能力完成工作
(3)制訂人力資源措施 (6)按照增加價(jià)值的方式管理人員流程(7)按照增加價(jià)值的方式管理業(yè)績流程和措施(8)按照增加價(jià)值的方式管理信息流程和措施(9)按照增加價(jià)值的方式管理工作流程和措施
(4)建立人力資源的資源 (10)具備一個(gè)清晰的戰(zhàn)略計(jì)劃流程，將人力資源投資與商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來(11)將組織與商業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來
(5)保證人力資源的專業(yè)性 (12)具有職責(zé)清晰、適當(dāng)?shù)膯T工(13)培養(yǎng)員工能力，體現(xiàn)人力資源競爭力(14)通過培訓(xùn)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來投資人力資源專業(yè)人員

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