2000年，聯(lián)合利華的管理層對(duì)越來(lái)越多的品牌深感頭疼。因此宣布了一個(gè)為期五年的“增長(zhǎng)之路”(Path to Growth)計(jì)劃，來(lái)清理公司的1200多個(gè)品牌。在隨后的三年中，聯(lián)合利華出售了100多個(gè)業(yè)務(wù)單元。今天，聯(lián)合利華擁有12個(gè)品牌，它們共帶來(lái)了12.7億美元的銷售額。標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品的優(yōu)化組合提高了公司的邊際利潤(rùn)，使之達(dá)到了15％，而1999年則只有11.2%。但到了2003年，這個(gè)計(jì)劃遭遇了困難。一線產(chǎn)品的增長(zhǎng)率由5.4％降低到4％以下。諸如低卡路里食品等新產(chǎn)品的銷售減縮，聯(lián)合利華好像被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超過(guò)一大截。
品牌健身行動(dòng)出現(xiàn)困難的原因在于：在削減品牌的時(shí)候，聯(lián)合利華沒有考慮不同區(qū)域消費(fèi)者品味的不同，而且也沒有考慮到只有剩下的品牌能給聯(lián)合利華帶來(lái)更高的銷售額時(shí)才能彌補(bǔ)削減品牌的損失。大眾消費(fèi)品公司在進(jìn)行品牌瘦身的時(shí)候，可以遵循一下三個(gè)基本的概念，以避免犯同樣的錯(cuò)誤。
發(fā)掘自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。第一步要回答這樣的問(wèn)題：我們?cè)谀姆矫姹葎e人做的好？然后圍繞著公司的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)來(lái)建立品牌組合。比如：Frito-Lay公司基于先進(jìn)的數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)，建立了一個(gè)獨(dú)特的直銷貨物發(fā)送系統(tǒng)，可以保證多種多樣的貨物實(shí)時(shí)送到零售商店中。Wrigley品牌的口香糖總是放在距離零售店收款臺(tái)最近的位置。這要?dú)w功于這家公司的銷售運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品運(yùn)輸系統(tǒng)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要成熟的多。
追求戰(zhàn)略的連貫性。要回答的第二個(gè)問(wèn)題是：在什么品牌、領(lǐng)域或者細(xì)分市場(chǎng)，我們有可能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)者的地位？這會(huì)讓公司的管理者專注于公司具有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，如：強(qiáng)勢(shì)的商標(biāo)、定位恰當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品組合和能將優(yōu)勢(shì)擴(kuò)展到其他領(lǐng)域的機(jī)會(huì)。
增加經(jīng)濟(jì)上的價(jià)值。第三個(gè)問(wèn)題是：剩下品牌的增長(zhǎng)能彌補(bǔ)因削減品牌而減少的銷售額嗎？不管一個(gè)品牌是多么弱勢(shì)，也不管它們是不是戰(zhàn)略性品牌，它們多多少少都會(huì)給公司帶來(lái)一定的收入。這些品牌消除后的損失，必須通過(guò)降低費(fèi)用或者增加剩余品牌的銷售額來(lái)彌補(bǔ)。當(dāng)然，如果公司能將瘦身的品牌賣一個(gè)好價(jià)錢，剩余的品牌的壓力不會(huì)很大。反之，如果瘦身的品牌賣的價(jià)錢不好，則需要削減更多的費(fèi)用和現(xiàn)有品牌更多的銷售額來(lái)彌補(bǔ)。

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